By PARTE A: MATRICES ESTRATÉGICAS Las matrices estratégicas se utilizan para realizar análisis estratégicos, que incluyen aspectos relacionados con los análisis externos e internos, y evaluar y seleccionar la estrategia adecuada. Analizan los productos o «carteras de producto» de la empresa y ayudan a tomar las decisiones relacionadas con la cartera de actividades de la organización. Se aplican en empresas con multiactividad, por lo que es necesario definir previamente los diferentes negocios, asociados a uno o varios productos, que integran la compañía.
ASPECTOS QUE INCLUYEN LAS MATRICES ESTRATÉGICAS Posicionamiento de I Peso de cada una de adecuada de recurso cartera. PACE 1 ori 1 ue n la competencia. presa y combinación ara formular la dimensiones estratégicas Análisis Interno Posición competitiva de los negocios de la empresa. Análisis Externo Atractivo de la industria en la que opera la organización. Limitaciones de las MATRICES ESTRATÉGICAS Deben utilizarse como técnicas de carácter pedagógico y orientativo, ya que siempre ofrecen una visión parcial.
Poseen un carácter estático, válido en un periodo de tiempo en el que no se modifiquen las condiciones iniciales de ubicación para ada negocio. En este sentido, sería interesante comparar las matrices de momentos de tiempo diferentes, para observar la evolución de los diferentes negocios de la emoresa. atractivo de la industria. Matriz estratégica orgánica. Después de leer detenidamente el Trabajo individual y, utillzando las fuentes de información que consideres necesarias: Define a través de un análisis detallado, cada uno de los tipos de matrices estratégicas que se muestran en este Trabajo Individual.
Las «Preguntas del Tutor’ deberán resolverse en un máximo de tres páginas. Envia la respuesta al Tutor en este mismo archivo. A continuación se realiza un análisis comparativo de los tres tipos de matrices estratégicas propuestas, analizando de manera individual y comparativa sus objetivos, los motivos por los que fueron diseñadas y sus diseñadores, las características que tiene cada una, derivadas de su definición y objetivos, la interpretación de cada una de ellas, así como las ventajas y las limitaciones que ofrece cada matriz.
Las fuentes consultadas para la realización de este trabajo han sido en su mayoría páginas de internet. Denomina-ción MATRIZ DE CRECIMIENTO – CUOTA DE MERCADO MATRIZ DE POSICIÓN COMPETITIVA – ATRAãlVO DE LA INDUSTRIA MATRIZ ESTRATÉGICA ORGÁNICA Otros nombres Matriz de Boston Consulting Group o Matriz BCG Matriz de McKlnsey o Matriz General Electric Matriz ADL Creadores Bruce D. Henderson para Boston Consulting Group Desarrollado por la empre ctric con la ayuda de la consultora McKinsev negocios. Este modelo permite a una organización clasificar cada una de sus I.
JEN o productos de acuerdo a dos factores: su participación de mercado en relación con la competencia y la tasa de crecimiento en la que opera la empresa. Decide enfoques estratégicos para las distintas IJEN e indica tras el análisis en cuáles de ellas invertir, en cuáles dejar de invertir o incluso las que deben abandonar. También analiza internamente la compañía, es una evolución de la Matriz del BCG, complementándola y mejorándola. Analiza su propia cartera de negocios y productos, pero en este caso está mucho más diversificada. Permite análisis más completos.
Se trata de un modelo algo más complejo, de 3 x 3 cuadrantes, en la que se analizan variables adicionales. Sitúa los distintos negocios de la organización dependiendo del tractivo del mercado y de la posición competitiva de la empresa. Fue creada para dar respuesta a las grandes empresas multinacionales de la época que necesitaban reducir riesgos en sus actividades empresariales. Introduce como principal novedad en las dimensiones del análisis el grado de madurez del sector a la que pertenece la empresa, como indicativo de atractivo de la misma.
La otra dimensión de esta matriz viene dada por la posición competitiva de la empresa en el mercado, medida a través de un conjunto de variedades, identificando cinco niveles en vez de tres. A medida que crece un sector industrial, cambian las condiciones de la competencia, y con e ‘dades estratégicas de las empresas. gráfi co Interpretación Matriz de 4 cuadrantes. En el eje de ordenadas se indica la tasa de crecimiento de la industria y el eje abscisas representa la muestra de participación relativa al mercado del negocio.
Las LIEN de la empresa se ubican en los cuatro cuadrantes de acuerdo con su crecimiento (tasa de crecimiento anual del mercado de la industria, que representa la madurez y el atractivo de la industria) y con la participación de la IJEN en el mercado con elación a su competidor más importante (que indica la fuerza competitiva dentro de una industria). Los cuatro cuadrantes de la cuadrícula representan categorías distintas de productos principales. Estos son: interrogantes, estrellas, vacas lecheras, perros. Según se sitúen las LIEN en cada cuadrante: Estrellas: negocios de gran crecimiento y gran participación de mercado.
Se recomienda potenciar al máximo dicha área de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y la IJEN se convierta en vaca. Interrogante: gran crecimiento y poca participación de mercado. Hay que reevaluar la estrategia en dicha área, que eventualmente se puede convertir en una Estrella o en un Perro Vaca lechera: Bajo crecimiento y alta participación de mercado. Se trata de un área de negocio que servirá para generar efectivo necesario para crear nuevas Estrellas. Perro: no hay crecimiento y la participación de mercado es baja. ?reas de negocio co idad o incluso negativa. 40F11 Se recomienda deshacers do sea posible. encuentran en su última etapa de vida. Raras veces conviene mantenerlos en el portafolio de la empresa. Matriz más complicada, de 9 celdas. En el eje de ordenadas se representa el grado de atractivo de la industria a largo plazo, midiendo su rentabilidad (bajo/medio/ alto), y en el de abscisas la fortaleza de la unidad de negocio o posición competitiva de la empresa (baja/media/alta). En sus celdas se posicionan diversos gráficos circulares (de tarta) con un tamaño variable.
Cada uno de ellos representa una LIEN de todas las que componen la cartera de negocios. El tamaño del círculo representa: el tamaño del mercado (cuanto mayor sea el mercado, mayor será el círculo), el círculo se convierte en un gráfico de tarta donde se representa a cuota de mercado de la empresa en dicha UEN. El trozo de tarta representa la cuota de la empresa en dicho mercado. Se distinguen en la matriz tres zonas para cada dimensión (alta, media y baja), por lo que en función de la ubicación de los negocios en cada una de ellas se decidirán las distintas opciones estratégicas.
Los ejes de la matriz dependen de muchas variables, la caracterizan, y son los que le dan nombre: matriz atractivo de mercado/posición competitiva-. El análisis se completa en ocasiones con flechas que salen de los gráficos de tarta, indicando la evolución futura esperada de dicha LJEN. representado el ciclo de vida, con las etapas vitales que se encuentra la industria (inicio, en crecimiento, maduras y en declive), de cuya clasificación derivan cuatro tipos de industria, con el mismo nombre.
La zona verde se denomina desarrollo natural. Esta zona supone el compromiso de todos los recursos necesarios para mantener el desarrollo. El objetivo será potenciar el desarrollo de los negocios situados en esta zona. La zona amarilla se denomina desarrollo selectivo. En esta zona los negocios poseen una posición competitiva media o débil. El bjetivo será potenciar selectivamente los negocios de la zona. La zona roja se denomina abandono. En esta zona la empresa deberá de abandonar el mercado por su débil posición.
De acuerdo con ADI- hay seis categorías genéricas de estrategia que pueden ser empleados por el personal de la Unidad Estratégica de Negocios (UEN): Las estrategias de mercado. Estrategas de producto. Estrategias de gestión y sistemas. Estrategias tecnológicas. Estrategias de reducción de personal. Estrategias de operaciones. Ventajas Es un modelo fácil de entender. Proporciona una base para la gestión futura. Es más sofisticada que la matriz BCG, al trabajar con una matriz 3×3, en vez de 2×2. La determinación de la fortaleza competitiva sustituye la participación de mercado itividad de cada IJEN. 0F11 La determinación de la fue a de la UEN incluye dimensión que determina el atractivo de la industria, en lugar del crecimiento del mercado, y toma en cuenta una gama más amplia de factores en lugar de tomar en cuenta sólo la tasa de crecimiento del mercado. Permite su aplicación a empresas con estrategias de liderazgo en costes o diferenciación indistintamente. Los factores son seleccionados por los directivos (subjetividad) lo que supone una ventaja al obligarles a realizar un estudio profundo previo a la aplicación de la matriz. Ofrece una perspectiva diferente sobre la formulación de estrategias.
El modelo BCG solo tiene en cuenta la cuota de mercado, mientras que el modelo ADL añade: Rentabilidad Grado de integración vertical Nivel de utilización de capacidad productiva Producción de los productos por patentes Nivel tecnológico Nivel de costes En este modelo las variables se pueden agregar o quitar según conveniencia. Limitaciones Su análisis se limita a sólo dos indicadores, (la empresa puede conseguir también una ventaja competitiva debido a factores distintos a la cuota de mercado). Algunas divisiones caen en medio de los cuadrantes. No refleja las tendencias de crecimiento.
Tampoco refleja el tamaño de los mercados ni las ventajas competitivas. No se consideran las interacciones entre las CIEN. Las interacciones entre las unidades estratégicas de negocio. La subjetividad en el análisis tiene como aspecto negativo que el resultado de la aplicación penderá de las personas VOF11 encargadas de su elaborac escogen los factores, la puntuación relativa. Los modelos de cartera no proporcionan una solución clara a los problemas de las organizaciones diversificadas, por ello, nunca deberían utilizarse de manera mecánica. Hoy en día resulta un poco anticuada.
El ciclo de vida de la industria no contempla todas las etapas que debería (tan sólo 4). No tiene en cuenta variables como precio, consumidores, usuarios, margen de beneficio, distribución. La competencia no está bien delimitada. PARTE B: unidades estratégicas de negocio El primer paso a concretar a la hora de desarrollar un análisis formular una estrategia en una empresa diversificada, es subdividir a la organización en las unidades de negocio necesarias, con el fin de comprender de forma independiente cada una de ellas y tomar las decisiones adecuadas para conseguir el éxito.
Una Unidad Estratégica de Negocio, engloba las diferentes actividades o negocios de una empresa, de forma que es posible establecer una estrategia común global, pero diferente y autónoma para cada uno de los negocios o unidades estratégicas que integran la organización Las Unidades Estratégicas de Negocio nacen con el objetivo e facilitar el proceso de planificación estratégica de una organización compleja.
Con los datos facilitados en el TI, los que necesites extraer de la Unidad de Competencia, así como otras fuentes externas como pueden ser Internet, indlca las caracteristicas que desde tu punto de vista debe de tener una Unidad Estratégica de Negocio. Las «Preguntas del Tutor» deberán resolverse en un máximo de Env[a la respuesta al Tutor o archivo.
Una unidad estratégica de negocio (UEN) es un recurso organizativo que utilizan las empresas y que consiste en la fragmentación o división de su organización en diferentes nidades de negocio que operarán dentro de la empresa matriz en cuestión. Estas distintas unidades de negocio en las que se dividen las empresas constituyen pequeñas empresas en sí mismas, tal y como si fueran especialistas para un producto en concreto en un mercado determinado, aunque formen parte de una entidad empresarial más grande.
El objetivo de esta división es que la empresa pueda manejar con éxito sus diferentes productos y los distintos mercados en los que se encuentran presentes, respondiendo, de una manera rápida y ágil, tanto a las necesidades e imposiciones del mercado, como las propios cambios que puede sufrir la empresa (por ejemplo, a medida que los negocios van creciendo, es necesaria que la empresa se fragmente en unidades estratégicas que soporten las diversas líneas de negocio; también rentabilidad o crecimiento distinto entre dos productos de una empresa requerirá un planteamiento competitivo dlferente).
Esta reorganización de la empresa en unidades estratégicas supone un reto para la misma, en cuanto a que añade complejidad a los procesos de planificación y de ejecución de la estrategia corporativa pero necesaria en cuanto a búsqueda de n mayor rendimiento, rentabilidad, eficacia y ganancias.
Las CIEN son imprescindibles en empresas grandes o empresas multitareas, (dada la heterogeneidad de sus negocios los cuales requieren un tratamiento diferenciado), per requieren un tratamiento diferenciado), pero es recomendable para todo tipo de empresas, aun siendo éstas de menor tamaño, como modelo de gestión y desarrollo, pues esté comprobado que contribuye a manejar productos y mercados diferentes con éxito.
Definidas las IJEN como pequeñas empresas dentro de una empresa más grande, una unidad estratégica de negocio tendrá omo características las propias de toda empresa, pero con la peculiaridad de formar parte de una entidad empresarial mayor: Posee su propia misión, que puede ser diferente a la de las otras UEN de la empresa. Tiene un mercado y una línea de productos totalmente reconocidos.
Tiene sus propios competidores, claramente identificados, a los cuales trata de igualar o superar. Tiene sus propios resultados. Tiene un directivo responsable de la planificación estratégica, que reporta periódicamente a la compañía matriz a la que pertenece. Del grado de autonomía del directivo dependerá en gran parte el ?xito de la UEN. Su estrategia empresarial es propia, si bien se encuadra dentro de la estrategia global de la empresa.
Tiene autonomía de actuación, esto es, controla sus diferentes actividades utilizando sus recursos aunque en ocasiones se apoye y/o utilice recursos de otras unidades de negocio de la empresa y los administre en sus áreas claves. Tiene departamento de contabilidad independiente, y goza de cierta autonomía financiera y presupuestal. Tiene su propio personal que trabaja a tiempo completo o a tiempo parcial, (si son miembros de otros departamentos parcialmente asignados a esa
