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Tecnologia gy Luisaromcro gexa6pR 03, 2010 12 pagos Unidad S Benchmarking 5. 2 Definicion Identificacion Elementos Comparacion Referencial 5. 3 Elementos Del Benchmarking para la mejora del desempeño de las organizaciones 6. 4. 1 . Identificacion Benchmarking 5. 4. 2. Asimilacion Benchmarking 6. 4. 3. Adaptacion Benchmarking 6. 44 Benchmarking y mejora de procesos 5 Benchmarking En la actualidad las em resas tienen ue competir no sólo con empresas de la PACE 1 12 competencia cada ve S»ipe to View nut*ge lugares y países, lo a estado presentando. uscar formas o fór gl e presenta una esas de otros lización que se ha s empresas deben una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas herramientas o fórmulas es el Benchmarking. En este trabajo se presentará primeramente una breve perspectiva histórica sobre el benchmarking para tener una idea clara sobre cuáles han Sldo los pasos o la evolución del mismo que lo ha llevado a convertirse en una herramienta tan usada y valiosa para la mejora de las empresas que la utilizan. De igual manera se presentará una definición que describa de forma clara lo que es benchmarking.

Existen un gran número de autores que han escrito sobre el tema, por lo que el número de definiciones sobre el tema es muy ariado también, igualmente variado es el tipo de métodos para hacer benchmarking, ya que dependien dependiendo del autor o de la empresa donde se haya practicado este proceso son los pasos y fases del estudio. En este trabajo presentaremos diferentes tipos de procesos usados de manera que las empresas puedan elegir el método que mejor les acomode dependiendo de el giro, estructura, tamaño, recursos, etc. e la misma. El objetivo era considerar los elementos comunes de los diferentes modelos que estaban funcionando en el mundo real y destilar los diversos pasos y fases de los procesos para formar n modelo sencillo que incorporara los elementos esenciales del proceso. Las 5 etapas del benchmarking son: 1. Determinar a que se le va a hacer benchmarking 2. Formar un equipo de benchmarking 3. Identificar los socios del benchmarking 4. Recopilar y analizar la información de benchmarking 5. ctuar El benchmark es una técnica utilizada para medir el rendimiento de un sistema o componente de un sistema, frecuentemente en comparación con el cual se refiere específicamente a la acción de ejecutar un benchmark. La palabra benchmark es un anglicismo traducible al castellano como comparativa. Si bien también puede encontrarse esta palabra haciendo referencia al significado original en la lengua anglosajona, es en el campo informático donde su uso está más ampliamente extendido.

Más formalmente puede entenderse que un benchmark es el resultado de la ejecución de un programa informático o un conjunto de programas en una máquina, con el objetivo de estimar el rendimiento de un elemento concreto o la totalidad de la misma, y poder comparar los resultados 2 OF V un elemento concreto o la totalidad de la misma, y poder comparar los resultados con máquinas similares. En términos de rdenadores, un benchmark podría ser realizado en cualquiera de sus componentes, ya sea CPU, RAM, tarjeta gráfica, etc.

También puede ser dirigido específicamente a una función dentro de un componente, por ejemplo, la unidad de coma flotante de la CPU; o incluso a otros programas. La tarea de ejecutar un benchmark originalmente se reducía a estimar el tiempo de proceso que lleva la ejecución de un programa (medida por lo general en miles o millones de operaciones por segundo). Con el correr del tiempo, la mejora en los compiladores y la gran variedad de arquitecturas y situaciones existentes convirtieron a esta técnica en toda una specialidad.

La elección de las condiciones bajo la cual dos sistemas distintos pueden compararse entre sí es especialmente ardua, y la publicación de los resultados suele ser objeto de candentes debates cuando éstos se abren a la comunidad. También puede realizarse un «benchmark de software», es decir comparar el rendimiento de un software contra otro o de parte del mismo, por ejemplo, comparar distintas consultas a una base de datos para saber cuál es la más rápida o directamente partes de código.

El Benchmark es también un proceso continuo de medir productos , servicios y prácticas contra competidores ás duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. Tabla de contenidos 1 Cualidades 2 ipos de benchmarks 2. 1 Sintéticos vs Aplicaciones 2. 2 Bajo nivel vs Alto nivel 2. 3 Otros tipos de ge V de benchmarks 2. 3 Otros tipos de Benchmark 3 Otras acepciones • 4 Origen del término 4. El valor del Benchmarking 5 Enlaces externos Cualidades: Los benchmark tienen las siguientes funcionalidades: • Comprobar si las especificaciones de los componentes están dentro del margen propio del mismo • Maximizar el rendimiento con un presupuesto dado • Minimizar costes manteniendo un nivel mínimo de rendimiento ?? Obtener la mejor relación costo/beneficio (con un presupuesto o unas exigencias dadas) • Coayuda a lograr una posición más competitiva Tipos de benchmarks Dado el rendimiento objetivo, existen diferentes tipos de benchmark: Sintéticos vs Aplicaciones • Sintéticos: están especialmente diseñadas para medir el rendmiento de un componente individual de un ordenador, normalmente llevando el componente escogido a su máxima capacidad. Ejemplos: • o Dhrystone o Whetstone • Aplicaciones: herramientas basadas en aplicaciones reales, simulan una carga de trabajo para medir el comportamiento global del equipo Bajo nivel vs Alto nivel ?? Test de gajo nivel: Miden directamente el rendimiento de los componentes Ejemplo: el reloj de la CPU, los tiempos de la DRAM y de la caché SRAM, tiempo de acceso medio al disco duro, latencia, tiempo de cambio de pista, etc… ?? Test de Alto nivel: Están más enfocados a medir el rendimiento de la combinación componente/controlador/SO de un aspecto específico del sistema, como por ejemplo el rendimiento de EIS con ficheros, o el rendimie term del sistema, como por ejemplo el rendimiento de E/S con ficheros, o el rendimiento de una determinada combinación de componentes/controlador/SO/aplicación. Ejemplo: Velocidad de ompresion Zip Otros tipos de Benchmark • Consumo de energía • Cumplimiento con estándares ambientales, contenido de materiales y manejo del final del ciclo de vida del producto • Disipación de calor • De Juguete: detectar y medir componentes básicos de un computador • Redes • Reducción de ruido • Trabajo compartido: mide el rendimiento en las modernas tecnologías de distribución de procesos • Servidores • Soporte técnico Alguno de los programas de Benchmark más populares. ?? Ciusbet • Dhrystone • iCOMP • Linpack • Livermore • SPEC (orientados a la unidad de enteros y punto flotante, respectivamente) ?? Whetstone Otras acepciones Fuera del ámbito informático puede verse en el ámbito de las organizaciones, concretamente en el management estratégico, en la cual puede definirse como un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales. En el ámbito de las finanzas, y concretamente de los mercados financieros, el benchmark es el mercado testigo, contra el cual deben compararse el resto de las inversiones a efectos de cotejar sus rendimientos. Origen del término El término inglés aviene de las palabras bench (banquillo, mesa) y , señal). En la acepción proviene de las palabras bench (banquillo, mesa) y mark (marca, señal).

En la acepción original del inglés la palabra compuesta sin embargo podría traducirse como medida de calidad. El uso del término provendría de la Inglaterra del siglo XIX, cuando los agrimensores hacían un corte o marca en una piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una extensión de tierra. El corte servía para asegurar un soporte llamado bench, sobre el cual luego se apoyaba el instrumento de medición, en onsecuencia, todas las mediciones posteriores estaban hechas en base a la posición y altura de dicha marca… El valor del Benchmarking La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecánica de la comparación , sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos.

Se puede considerar como un proceso útil de cara a lograr el impulso necesario para realizar mejoras y cambios. 5. 2 Elementos del Benchmarking para mejorar el desempeño de las organizaciones El reto en este punto de la investigación fue construir un modelo genérlco que cualquier tipo de organización pudiera aplicar a ualquier proyecto de benchmarketing. Las organizaciones emplean el Benchmarking con diferentes fines. Algunas posicionan el Benchmarking como parte total de un proceso global de solución de problemas con el claro propósito de mejorar la organizacion, otras posicionan el Benchmarking como un mecanismo activo para mantenerse actualizadas en las prácticas más modernas del negocio. lanificación estratégica Desarrollo de planes a corto y a largo p 6 OF V más modernas del negocio. Planificación estratégica Desarrollo de planes a corto y a largo plazo pronósticos Tendencia de las predicciones en áreas comerciales pertinentes. Nuevas ideas Aprendizaje funcional; pensando fuera de la caja Comparaciones Comparaciones con competidores u organizaciones Producto/proceso con los mejores resultados Fijación de objetivos Fijación de objetivos de desempeño en relación con las prácticas más modernas. Pensando «Fuera de la caja» Este es importante porque es un ejemplo claro del tipo de actitud y de mensaje que el Benchmarking estimula.

Un punto es claro: Las organizaciones que empiezan este proceso con un claro propósito u objetivo, tienen un éxito mayor que las que emprenden el esfuerzo del Benchmarking sin un sentido de propósito o de dirección. El benchmarking*, como otras herramientas gerenciales, tiene una particularidad y es que funciona de maravilla en bastantes empresas pero en otras tantas no da tan buenos resultados Esta condición particular hace que, en algunos casos, quienes toman decisiones pasen de un enfoque a otro sin preocuparse por detectar qué es lo que ha fallado y dan brincos y vueltas de teoría en teoría que rara vez benefician a la organización y que al contrario de lo que buscan, hace que las empresas tomen un rumbo «sin rumbo».

Cuando un gerente ha aplicado un enfoque de benchmarking en su empresa, espera que este genere mejoras y cambios ustanciales que se reflejarán no sólo en el p y G sino en todas las áreas de la organización, y debe ser así, claro, siempre y cuando el «benchma sino en todas las áreas de la organización, y debe ser así, claro, siempre y cuando el «benchmarking» que se está empleando no se limite al simple turismo industrial por otras empresas, ya que en lugar de generar cambios y beneficios, significará un gasto innecesario de tiempo y de dinero. El benchmarking se ha convertido en turismo industrial en muchas empresas que dicen aplicarlo debido a que se presentan fallas desde su planeación, ya que no se sabe realmente qué se quiere mejorar, s decir, ni siquiera se conoce bien la empresa, sus procesos y, más que nada, su gente. Partiendo de esto, no hay proceso que funcione, porque ¿si no nos conocemos a nosotros mismo, cómo pretendemos mejorarnos? ¿qué parámetros utilizaremos para medlrnos con los demás? Es por ello, para evitar esta falsa práctica, que se hace necesaria la integración de todos los elementos, en especial el compromiso de las personas que integran las organizaciones, ya que, mal o bien, son ellas las que hacen los procesos y ellas mismas son quienes se deben encargar de mejorarlos. EL OBJETIVO OLVIDADO Si se desea que el benchmarking realmente mejore todas las áreas de una empresa se debe contar con el compromiso de los grupos y las personas claves, este debe ser el primer objetivo del proceso y su cumplimiento permitirá que se convierta en un ejercicio de aprendizaje y cambio.

Los demás objetivos que se fijan las compañías que lo adoptan son tres, a saber: (1 ) Identificar objetivos agresivos que se puedan alcanzar en un futuro cercano (2) Descubrir y entender nuevas ideas y métodos para mej puedan alcanzar en un futuro cercano (2) Descubrir y entender nuevas ideas y métodos para mejorar los procesos y prácticas empresariales 3) Comparar y evaluar su desempeño actual teniendo como referencia el comportamiento de las compañías con mejores resultados A pesar de que estos tres últimos objetivos se establecen con claridad, el primero no es tenido en cuenta al formular el plan del proceso, por el contrario, se da por entendido que el personal también quiere cambiar y que no se van a presentar reticencias al proceso, dejando de lado la propensión que tenemos las personas a la estabilidad y el temor que nos genera lo nuevo y los camblos generan cosas nuevas, procesos nuevos, espacios nuevos, en fin, una serie de circunstancias que traen como onsecuencia el temor y la aversión por parte del personal. Antes que nada, se deben estudiar los posibles aspectos que generarán resistencia, porque sin duda alguna estos son los que se convertirán en obstáculos para el proceso, se debe buscar que esa resistencia se torne en apoyo y así cimentar las bases del cambio. QUIÉNES DEBEN PARTICIPAR EN EL PROCESO? Además de determinar cuáles serán las empresas con las cuáles se puede intercambiar información, en la fase de estudio se tiene que observar quiénes son los personajes claves a ello se les deberá mantener muy bien informados para que se conviertan n el puente conductor de las nuevas experiencias en toda la organización.

Esto no significa que serán los jefes de área o los supervisores quienes deberán convertirse en «elementos claves», significa que estas pers o los supervisores quienes deberán convertirse en «elementos claves», significa que estas personas deberán ser quienes generen confianza dentro de las diferentes áreas, pero no sólo a los empleados que laboran con ellos sino también a las directivas, además deberán ser personas que entiendan los cambios por venir y que tengan el compromiso necesario para generar el Una vez identificados los «‘elementos claves» se debe proceder a escuchar sus opiniones y sugerencias, esto trae grandes beneficios, entre ellos: La gente involucrada generalmente brinda información importante sobre compañías que no se habían tenido en cuenta como posibles parámetros de comparación. Se elimina la excusa de la gente al decir que no fueron tomados en cuenta, dentro del proceso, para aportar ideas o información.

Promueve el ambiente de cambio y motiva a los empleados a involucrarse a fondo dentro del proceso, lo cual ayuda a cimentar el sentido de pertenencia, del proceso y de la empresa. Además de involucrar a las personas claves y obtener su compromiso, también se debe alentar a todo el personal para que participe en reuniones que permitan determinar cuáles son las áreas susceptibles de cambio, para ello se pueden aplicar elementos similares a los círculos de calidad, con lo cual se consigue la participación efectiva y activa de quienes más conocen el funcionamiento de las diferentes secciones de la empresa. * Benchmarking es el proceso sistemático y continuo de evaluación de los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas como representan 2