TALLER DE INTEGRACIÓN LIDERAZGO

Ser jefe ya no es lo que era La idea de jefe ha cambiado con el tiempo, y aún está cambiando. Muchas veces la jerarquía es sinónimo de control, lo cual desalienta el desarrollo del compromiso y la responsabilidad, y obstaculiza el trabajo creativo. El trabajo en el modelo burocrático, es visto como algo centralizado en el papel del jefe. Frente a los cambios actuales, es necesario reconocer la necesidad de otros saberes y competencias. ¿Qué inhibió la cultura de la jerarquía?

La jerarquía en el modelo clásico fue tomada como rigidez, pérdida de calidad y deterioro de las empresas, desaprovechando a incorporación de creatividad y el criterio personal. Actualmente, se busca desarrollar las capacidades de ser humano a través de la cooperación y trabajo en equipo. La cultura de la jerar a administ regua ades pero aplastó el cambio. La regulación minuci del trabajo priva de prendizaje e innovación a las organizacione ra innov se debe dejar de lado la rutina y las tradicion La dirección en un entorno de incertidumbre.

La conducción como jerarquía sede frente a la nueva situación de incertidumbre y transformación actual. Una organización que concentra hacia arriba las facultades de diseño y decisión s incapaz de lograr eficacia y eficiencia. La jerarquía lleva a la incomunicación y a la falta de consenso. Frente a nuevas demandas se necesita un cambio permanente y aprendizaje sobre lo que hacemos. La comprensión del cambio. Se debe tener en claro que la escuela no es una empresa, los alumnos no son productos y por regla general, los educadores no consiguen beneficios.

Aunque la escuela y una empresa no son tan diferentes, comparten características. Cuando lo empresarial entra en crisis, las escuelas también lo hacen a través de crisis semejantes. Los cambio en la Vida conomica y las organizaciones, se interrelacionan y tienen impacto en la información y el saber. Por su papel en la formación de nuevas generaciones, los cambios son muy importantes para los profesores. Hoy la bibliografía sobre esos cambios es muy pobre y solo trata de teorías y modos de ver ese proceso de Muchas veces la atención intensiva y acumulativa sobre el proceso de cambio ha llevado a un desplazamiento de metas.

Tal desplazamiento se realiza cuando el interés sobre los medios suplanta a las metas mismas. De allí que surge la pregunta sobre qué objeto tienen esos ambios, ya que no se tienen en cuenta sus fines, sus orígenes ni su relevancia. Por lo que los problemas y cambios a los que se enfrentan los profesores y escuelas no van de la mano de los límites estrictos de la educación. Escuelas y profesores quieren aplicar soluciones burocráticas de corte modernista. Mientras pasa el tiempo se hace más evidente la distancia entre el mundo de la escuela y el mundo exterior de la misma. ?Por qué el liderazgo en tiempos de transformación? La gestión y función directivas de la administración se relacionan con las acciones de los actores dirigidas a anticipar, proyectar, rganizar, decidir y evaluar los procesos y estrategias de una organización. A la vez gestión y liderazgo son dos nociones integra 2 OF los procesos y estrategias de una organización. A la vez gestión y liderazgo son dos nociones integradoras del universo de los procesos de dirección de las organizaciones. Gestión: Son aquellas estrategias, eficacia y objetivos del proyecto.

Liderazgo: Son aquellos valores, propósitos, pasión, imaginación necesarias para poner en circulación los procesos. El liderazgo es un conjunto de procesos que orientan a las personas y a los equipos, hacia el logro de la excelencia y el prendizaje organizacional. También se lo vincula con la capacidad de generar procesos de sensibilización y convocatoria a trabajar en colaboración con otros; en el logro de los fines y valores generalmente sepultados en el desconcierto de las rutinas cotidianas.

La organización como marco del profesionalismo del docente El papel profesional, el hacer pedagógico del docente, surge del conjunto de rutinas prácticas, es la respuesta personal a los estímulos de un marco escolar particular moldeado por las características culturales y socioeconómicas. La imagen del rol docente ha ido cambiando a través de la istoria, ha Sido espiritualista/idealista, tecnicista/conductual, artista/artesano. La cuestión es que la enseñanza y el profesionalismo docente se ven determinados por los matices que adquieren sus distintos componentes.

Estos componentes son: reglas de comportamientos comunes a todos los docentes de una escuela o de un área, normas de comunicación entre profesores y el resto del personal de la escuela, reglas de comunicación y control entre profesores y alumnos, normas para relacionarse con la comunidad extraescolar, 3 OF y control entre profesores y alumnos, normas para relacionarse on la comunidad extraescolar, conjuntos de valores que orientan las prácticas, formas de selección y administración del conocimiento, y reglas acerca de los cambios que se pueden realizar sobre las prácticas educativas en todos los sentidos.

Si los componentes de la enseñanza pueden adquirir configuraciones singulares, que tienen que ver con factores intra y extra docentes e intra y extra escuela, podemos afirmar que los cambios que queramos promover en el sistema educativo pueden abordarse desde múltiples perspectivas. En otras palabras, la organización es el marco para el profesionalismo ocente y es también el basto entramado de circunstancias sobre el cual debemos actuar para modificarlo. ?Qué prácticas de liderazgo fortalecen la gestión educativa? El liderazgo entendido como una actividad o como práctica se contrapone con la idea de autoridad. Kotter afirma que «lo más relevante del liderazgo es su potencial que se vincula con el aprendizaje profundo» y Heifetz manifiesta que «el liderazgo se relaciona con la problemática primordial de cómo abordar las prácticas».

Este autor, se refiere a las prácticas de liderazgo, a la transformación de nuestros mundos y a la stimulación, lo que se denomina «adaptación social» entendida como «el desarrollo de la capacidad organizacional y cultura para encarar con éxito los problemas, en concordancia con nuestros valores y propósitos. Dicha transformación incluye procesos específicos, y colectivos de formación que promuevan múltiples creatividades, compromisos y responsabilidades de los colectivos de formación que promuevan múltiples creatividades, compromisos y responsabilidades de los sujetos.

Las prácticas de liderazgo son un medio para generar aprendizaje organizacional y social, resolver colectivamente problemas uevos, redefinir los valores, ajustar los procesos de acción para alcanzar esos valores, estimular el desarrollo de otras formas de comprender y de actuar, ampliar los procesos de mejora continua, desarrollar y sostener círculos de aprendizajes profundos y solventar procesos extendidos y continuos de formación para el fortalecimiento de competencias, tanto individuales como colectivas. Siete prácticas de liderazgo en gestión educativa.

Se identifican las prácticas de liderazgo eficaces para convocar y motivar a la gente a emprender cambios y transformaciones. Estas prácticas son procesos donde el inicio de una no supone que no se pueda ir generando el despertar siguiente. Las siguientes prácticas favorecen la construcción del liderazgo reflexionando sobre los procesos de transformación educativa: Inspirar la necesidad de generar transformaciones: es preciso reconocer lo existente, sus alances y limitaciones para posibilitar la apertura hacia las nuevas demandas y exigencias.

Este proceso tiene que atraer mayor cantidad de actores posibles y encarnarse en espacios públicos que identifiquen problemas, orienten su comprensión y alienten a la participación. Generar una VISIón de futuro: la visión de futuro hace explicita la cultura que fundamenta el cambio. Las visiones promueven espacios de autodesarrollo y elevan al máximo los potenciales personales y profesi OF promueven espacios de autodesarrollo y elevan al máximo los potenciales personales y profesionales.

Comunicar esa visión de futuro: adquiere sentido en ámbitos colectivos cuando se necesita compartir imaginario y se requiere la comprensión colectiva sobre alguna problemática o proyecto especifico para construir juntos una claridad de hacia dónde vamos. Promover el trabajo en equipo: implica superar la cultura del islamiento, generando una instancia de diálogo en la cual tengan lugar las interpretaciones individuales que conlleven a crear un pensamiento de conjunto; reconocer al otro como opuesto complementario.

Por ello será necesario, entre otras cosas, que las organizaciones educativas fomenten la colaboración mediantes metas cooperativas, identifiquen los resultados a alcanzar, fortalezcan la participación mediante la delegación de poder y la negociación, adjudiquen tareas desafiantes; es decir que re – creen los espacios de formación, orientándolos hacia la socialización.

Brindar orientación que desarrolle el espíritu de logro: En tiempos de cambios, de prácticas ancladas y consideradas como «buenas» se requiere aprender otra vez; un aprendizaje que implique reconocer el error como un camino necesario para reconstruir, pensar y reflexionar. El malestar que provoca lo viejo y el miedo a cambiarlo tiene que ser superado. Lo verdaderamente importantes es generar «semilleros» de innovaciones que contagien el deseo de experimentar, proponer y aportar.

Consolidar los avances en las transformaciones: Si pretendemos consolidar los avances en las transformaciones, será necesario compañar lo 6 OF pretendemos consolidar los avances en las transformaciones, será necesario acompañar los procesos de innovación y cambio. Es preciso plantearse ¿Qué se logró? ¿Qué procesos de seguimiento y monitoreo habr[a que implementar para afianzar estos primeros resultados positivos? , indagar sobre cómo y en qué instancias este aprendizaje podría ser difundido y trabajado con actores educativos que no participaron de la experiencia.

El objetivo entonces, será arraigar la cultura del trabajo de los cambios que se van consagrando y forjar la retroalimentación ecesaria para continuar con el cambio. Actualizar el aprendizaje y acumular conocimiento: Es importante que los líderes promuevan en la institución el reconocimiento y la reflexión sobre lo que se hace y cómo se logra, para fomentar ese aprendizaje organizacional, que impulsará a un nuevo conocimiento, ampliando y mejorando la calidad de los servicios ofrecidos.

Asumir el liderazgo como transformación total Los principios Covey «La ética del carácter se basa en que hay principios que gobiernan la eficacia humana, leyes naturales de la dimensión humana». La «realidad objetiva» está compuesto por principios que gobiernan el desarrollo y la felicidad humana. Los principios son evidentes por sí mismos, es como si formaran parte de la conciencia cognitiva. Por ejemplo, la rectitud, la integridad y la honestidad, la dignidad humana, el serlicio, la calidad, la excelencia, el potencial, el crecimiento, la paciencia, la educación y el estímulo.

Pero Covey explica que los principios no son prácticas pues estas son específicas de las situaciones. Los prin 7 OF explica que los principios no son prácticas pues estas son especificas de las situaciones. Los principios son verdades profundas, fundamentales, de aplicación universal. Se aplican a los individuos, las familias, las organizaciones públicas y privadas de todo tipo. Cuando esas verdades se transforman en hábitos posibilitan el hecho de crear una variedad de prácticas que se utilizaran dependiendo la situación.

Esta transformación en hábitos se dividen en dos grupos: los de las actitudes internas-la victoria privada y los de las relaciones con los demás-la victoria pública El enfoque «de dentro hacia fuera» y los «hábitos» De dentro hacia fuera se refiere a empezar por la persona, s decir por lo más interior de la persona: los paradigmas, el carácter, los motivos. Dice que las victorias privadas preceden a las victorias públicas. Este enfoque es un proceso continuo de renovación basado en las leyes naturales que gobiernan el crecimiento.

Para el autor «muchos principios se encuentran representados por siete hábitos y a su vez estos últimos están establecidos en nuestra conciencia, nuestra moral y sentido común, por lo cual para reconocerlos debemos de pensar de manera profunda, «de dentro hacia fuera». Los hábitos son el encuentro entre conocimiento, capacidad y eseo. El primero es el qué hacer y por qué, el segundo es el cómo hacer, y el tercero es la motivación. Entonces para que algo se convierta en un hábito necesitamos de estos tres elementos.

Dependencia, independencia e interdependencia Continuum de la madurez Los siete hábitos son un conjunto de fórmulas independientes para la prep para la preparación psicológica. Nos brindan un enfoque del desarrollo de la eficacia personal e interpersonal. Nos mueve sobre un continuum de madurez, desde la dependencia hacia la independencia y de la última hacia la interdependencia. La dependencia se refiere a que se necesita de otros para conseguir lo que se quiere. A diferencia de la independencia que se consigue lo que se quiere por medios propios.

En cambio la interdependencia combina esfuerzos con otros para conseguir lo que se quiere. La victoria privada Primer hábito. La pro actividad: hace referencia que debemos ser responsables de nuestras vidas. La conducta está directamente relacionada con nuestras decisiones personales y no con nuestras condiciones. La persona proactiva se caracteriza por su fuerza impulsiva que radica en valores, y su valor es hacer un trabajo de uena calidad. Lo contrario sería ser reactivo, que depende del contexto para sentirse bien, es decir que constituyen sus vidas emocionales de acuerdo a los otros.

El enfoque proactivo significa también cambiar desde dentro hacia fuer; ser distinto y desde ahí provocar un cambio positivo hacia afuera. Por lo tanto para mejorar los errores se tiene que producir un trabajo sobre si mismo. Al cambiar en lo personal podremos mejorar errores propios y de los demás. Segundo hábito. Empezar a pensar en un objetivo: habla de la comprensión clara de nuestro destino. De esta manera se podrá ener una VISIón más clara de donde se está yendo pero no sin antes saber dónde se está.

Este hábit visión más clara de donde se está yendo pero no sin antes saber dónde se está. Este hábito nos dice que es posible que creemos nuestros propios guiones de acuerdo a nuestra imaginación y creatividad. El autor relaciona este hábito con la noción de «principios de liderazgo personal». Hace una diferencia entre la noción de liderazgo y la de administración. Liderazgo va primero y aborda el límite superior y luego administración que aborda el [mite inferior. Administrar es hacer las cosas bien y liderar es las cosas correctas».

Tercer hábito. Lo primero es lo primero: se trata de la administración personal donde nosotros aprendemos a organizar y ejecutar todo a cerca de nuestras prioridades. La victoria pública Cuarto hábito. Pensar en gano/ganas: se analizan cinco paradigmas el gano/pierdes (enfoque autoritario), el pierdo/ganas (permisividad o indulgencia), el pierdo/pierdes (dependientes, Sin dirección interior), el gano (propios fines), gano/ganas (liderazgo interdependiente) procura el beneficio mutuo en todas las interacciones humanas.

Se basa en el paradigma de que el éxito de una persona no se logra excluyendo el éxito de los demás. para lograrlo se necesitara tres rasgos característicos de la persona: integridad, mentalidad y mentalidad de abundancia. Quinto hábito. Procure primero comprender y luego ser comprendido: se trata de que seamos comprendidos. Por lo general no se escuchan con la intención de comprender sino para contestar. Sexto hábito. La sinergia: significa que el todo es más importante que las partes. Significa que todas las partes entre sí es una parte eny por sí misma. E 0 DF 11