By OF8 p DOCENTE: ING. MARY SALTOS MBA. duplicidad de mando y posibles conflictos de autoridad. Este tipo de autoridad, que se basa en el conocimiento experto, se funciones de apoyo o ases des que tienen a su cargo 2 también puede recaer en Impulsar la productividad y promover la calidad en el trabajo. • Proponer medidas y ajustes a sus actividades e informar a los mandos superiores. Estas modificaciones reper mente sobre la 3 distribución de funciones abajo V, por lo tanto, en que ocupa ese puesto del cumplimiento de las funciones.
DESCENTRALIZACION Opera de dos maneras: ) Delegación de autoridad en mayor o menor medida, y 2) La acción de crear o transferir facultades a organismos con personalidad jurídica y patrimonio propio. DESCONCENTRACIÓN Constituye un modo de organización administrativa por la cual se transfieren funciones de ejecución y operación a la vez que se delegan facultades de decisión en una unidad técnico-administrativa y en un ámbito territorial determinado, mientras los órganos centrales se reservan las funciones normativas de planeación, coordinación y control con la misma relación jerarquica.
EGESTION DEL CAMBIO La organización debe desar 4DF8 capacidad de autocr[tica, p de la organización puede ser: RADICAL. El cambio radical ocurre cuando las organizaciones hacen innovaciones mayores en su manera de desempeñar sus actividades. Algunos ejemplos de un cambio radical son adoptar un nuevo diseño organizacional, fusionarse o aliarse con otra. NCREMENTAL. El cambio incremental es un proceso permanente de evolución, es decir, a lo largo del tiempo se implementan muchos pequeños ajustes de forma rutinaria. iri hace necesario considerar el enfoque de procesos como una orma de organizar el trabajo para generar valor. 5 la componen, con el propósito de compararlas y, cuando sea conveniente, adaptarlas e implementarlas en otra organización. n BENCHMARKING Entre sus ventajas más representativas se pueden mencionar: 1. Es una forma eficaz para introducir mejoras. Constituye un medio que en la realidad ha probado su eficacia para que las organizaciones se inserten en un proceso de cambio. 2. Disminuye el tiempo para producir cambios eficaces.
Permite reducir considerablemente el tiempo requerido para el diseño, mplementación y obtención de resultados. 3. Permite obtener mejoras con bajo costo y poco nesgo. Abre un espacio al descubrimiento de ideas y prácticas que otros han realizado con éxito, lo que disminuye el margen de riesgo cuando se asume la decisión de aplicarlo y atenúa los costos en que se incurrirla por la falta de experiencia. de la visión de la organización. Si este cambio no se concreta, el método se debilita y sus posibilidades de éxito son prácticamente nulas. 2.
Generar un compromiso por parte del empleado. El ideal es ograr una actitud que impulse al empleado a actuar como si el éxito de la organización fuera el suyo propio. 3. Rediseñar las funciones de dirección. Conseguir que la dirección asuma funciones diferentes a las tradicionales, centradas en la integración y orientación estratégica de la empresa, poniendo especial cuidado en definir «las fronteras», es decir, establecer el ámbito dentro del cual los equipos autodirigidos se movilizarán con libertad y autonomía. 4. Diseñar una política de empleo «si n g aran ti as».
Propiciar un clima de tranquilidad y seguridad en el empleo. . Política de compensación «en ri esg o» Establecer un sistema de compensación que produzca un mayor grado de compromiso del empleado al relacionar su desempeño con el éxito de la organización. 6. Nuevo enfoque de la administración de la información. Administrar la información de forma tal que las decisiones sean tomadas por los equipos de trabajo; además, la información general de la empresa, entre ella la financiera, debe estar administrada con criterios de apertura y participación. . Crear células o equipos autodirigidos. El diseño de estos quipos, la definición de su ámbito de acción, sus tareas y responsabilidades, la selección y capacitación de sus miembros constituyen parte del desafío que asumen las organizaciones. 8. Diseñar la dinámica de los equipos autodirigidos. La dinámica de los equipos autodirgid organizaciones. de los equipos autodirigidos no es fácil de implementar ya que implica un esfuerzo extraordinario de directivos y empleados, especialmente durante el periodo de gestación e implementación.
El outsourcing estratégico implica la separación de algunas ctividades de creación de valor de una empresa dentro de un negocio, para dejar que un especialista se encargue de ellas. La actividad que se contrata externamente puede comprender toda una funcion, un sistema, un proceso o una actividad dentro de la organización. Es común que para el empleo de recursos de esta naturaleza la empresa siga un proceso, el cual consta de los siguientes pasos: • Análisis estratégico. • Identificación de los mejores candidatos. • Selección del proveedor. • Transición de las operacion • Administración de la relaci 8
