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Un modelo para la nueva gerencia pública: Lecciones de la reforma de los sectores público y privado Por Lawrence R. Jones y Freíd Thompson w. vw. clad. org. ve/revl 5/jonesesp. pdf La nueva gerencia publica integran diversos conceptos a través de las cinco «R» como guía para la innovación y cambio organizacional Estas «R» son la reestructuración, reingeniería, reinvención, realineación y reconceptualizacion. No pueden implementarse en menos de cinco años. Es recomendable implementarlas en un período de más o menos 10 años.

Los principales eventos de las fases de las Cinco «R» de la nueva Gerencia Pública. ors 1 . Reestructuración to View nut*ge • Identificar las co • Eliminar de la o la organización ue no agrega valor a sus servicios – especialmente las reglas que inhiben el desempeño. • Contratar externamente todo aquello que no sea una competencia central de la organización. Herramientas: TQM, análisis de la cadena de valor, estimación de costos sobre la base de las actividades 2.

Reingeniería • Empezar de nuevo en lugar de tratar de «Acomodar» los procesos existentes, de aplicar «Paños tibios» • Ubicar la computación y otras tecnologías de la información n el centro de las operaciones. y posiciones en el organigrama. • Focalizar el esfuerzo en el mejoramiento de la calidad del servicio y en la reducción del tiempo del ciclo productivo y de los costos. Herramientas: Bases de datos modernas, sistemas expertos y tecnologías de la información; trabajo en equipo, benchmarking y optimización del tiempo del ciclo productivo. . Reinvención • Desarrollar un proceso de planificación • Establecer una estratega de servic10 y de mercado • Desplazar la organización hacia nuevas modalidades de suministro de servicio y nuevos mercados, determinación de ostos de metas, redes y alianzas. Herramientas: Planificación estratégica, investigación de mercados, determinación de costos de metas, redes y alianzas. 4. Realineación • Alinear las estructuras administrativas y de responsabilidad de la organización con sus estrategias de mercado y de suministro de servicios. ?? Alinear la estructura de control/recompensas de la organización con sus estructuras administrativas y de responsabilidades. • Dar prioridad a los centros de misión; las actividades funcionalmente especializadas tales como la gerencia de personal financiera son misiones centrales sólo para las organizaciones que suministran estos servicios, tales como agencias de personal temporal o instituciones financieras; si las unidades no desempeñan misiones centrales, deberían ser tratadas como centros de apoyo.

Herramientas: Organizaciones basadas en el desempeño, estructuras multi-diwsionales, producción mínima, presupuesto y rendición de cuentas de las responsabilidades, precios de transferencia, incentivos de alto poder. 5. Reconceptualización • Acelerar el ciclo de observación, orientación, decisión y acción tanto para mejorar el desempeño como para aprender con mayor rapidez. ?? Empoderar a los trabajadores de la linea del frente para evaluar el desempeño del servicio y dar feedback acerca del suministro del servicio y de la estrategia. • Construir una organización con capacidad para aprender y para adaptarse. Herramientas: Descentralización, controles flexibles, capital de trabajo, análisis rápido y nuevos modelos de aprendizaje. La reconceptualización enfatiza la importancia de apresurar el tiempo de observación y orientación para reducir el tiempo del Ciclo de aprendizaje organizacional.

Reconceptualizar exige desplazarse aun «análisis rápido» para la toma de decisiones organizacionales y aprender a pensar a pensar creativamente acerca de los problemas difíciles, utilizando el «conceptual blockbusting» y otras técnicas para acelerar el análisis y la retroalimentación. La clave de la reconceptualización es el aprendizaje de cómo infundlr una nueva manera de pensar a la gerencia pública para crear autoaprendizaje,y una organización con capacidad de adaptación y forjadora de conocimiento. 31_1f3