By Sábado, 23/01116 Unidad: ESTRATEGIAS, POLITICAS Y PREMISAS DE LA PLANEACION SUMARIO. La matriz TOWS o BODA: Una herramienta moderna para el análisis de la situación. La Matriz de Portafolio: Una herramienta para asignar recursos. Principales tipos de estrategias y politicas. Tres estrategias competitivas genéricas de Porter. mplantación eficaz de las estrategias.
OBJETIVOS Conocer los procesos de formulación e implantación de las estrategias y políticas de la laneación. 3 p El análisis PODA es u h de la vulnerabilidad y olane examinar el desemp una situación crítica rat para el diagnóstico a, que se utiliza para u entorno, ante ando a la empresa. Proporciona información para la toma de decisiones en temas de elevado impacto.
Para describir la situación actual de la empresa, el análisis BODA utiliza cuatro factores que conforman el cuadro que se presenta a continuación: Factores internos Factores externos Factores positivos Fortalezas: Oportunidades: oportunidades y amenazas: Alianzas de negocios, nuevos productos y/o servicios, incremento de la saturación del mercado, enfoque en un nuevo segmento del mercado. Muchos de estos factores pueden aparecer listados en varias categorias. Por ejemplo, si un competidor realiza una alianza, s una amenaza, pero si uno mismo forma parte de esa alianza podría ser una oportunidad.
Si una alianza existente causa problemas en la cadena de suministro podría ser una debilidad, pero si la alianza en la cual uno está involucrado ofrece una ventaja competitiva, entonces es una fortaleza. Para Porter, las fortalezas y oportunidades son, en su conjunto, las capacidades, es decir, el estudio tanto de los aspectos fuertes como débiles de las organizaciones o empresas competidoras (productos, distribución, comercialización y ventas, operaciones, investigación e ingeniería, costos generales, estructura financiera, rganización, habilidad directiva, etc. El éxito de la dirección es diseñar estrategias a partir de lo que la organización realiza de la mejor manera, y obviamente tratando de evitar las estrategias cuya probabilidad de éxito se encuentre en función de los pasivos competitivos. La sagacidad del empresario debe convertir las amenazas en oportunidades y las debilidades en fortalezas. Ejemplos: Asociarnos con nuestra competencia de toda la vida para enfrentar a un enemigo más pesado; pasar a un empleado desestructurado y extrovertido de una tarea organizativa que hace mal, a la línea de fuego de atención al público, etc.
El Análisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrás de su simpleza residen conceptos fundamentales de la administración, como se ex 23 administración, como se expone a continuación: A partir de un objetivo, se convierten los datos del universo (según lo percibimos) en información procesada y lista para la toma de decisiones (estratégicas en este caso). En términos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un proceso (análisis PODA) y un producto, que es la información para la toma de decisiones (el informe PODA). Áreas de aplicación
El análisis FODA por lo general se realiza en los inicios de un proyecto para evaluar los factores ambientales y las situaciones internas que se enfrentan. Al enfocarse en las fortalezas es posible minimizar las debilidades y lograr la mayor ventaja posible de las oportunidades disponibles y contrarrestar las amenazas. Incluso, puede ayudar a convertir las debilidades y amenazas en oportunidades, y eventualmente en fortalezas. Debido a su facilidad de aplicación, el análisis FODA también se utiliza ampliamente para estudiar problemas técnicos críticos en áreas muy distintas para la cual fue diseñado nicialmente.
Es así como se aplica con éxito en procesos de planta, logística, penetración de mercados, preparación de portafolios de inversión, estructuración empresarial, aplicación de políticas internas, planeación estratégica, nuevas inversiones, implementación de procesos, evaluación de nuevas tecnologías y muchos temas más. Condiciones para el análisis FODA La persona a cargo de un análisis FODA debe tener la capacidad de distinguir en un sistema: 1. Lo relevante de lo irrelevante. La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado a compon irrelevante.
La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado a componente del análisis estratégico. 2. Lo externo de lo interno. Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fácil como parece. La clave está en adoptar una visión de sistemas y saber distinguir los límites del mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposición física de los factores, sino el control que yo tenga sobre ellos. Recordando una Vieja definición de límite: lo que me afecta y controlo, es interno al sistema. Lo que me afecta, pero está fuera de mi control, es ambiente (externo). Lo bueno de lo malo. Aparentemente no debería ofrecer dificultad distinguir entre lo bueno y lo malo, pero hay que tener cuidado. El competitivo ambiente de los negocios está lleno de maniobras, engaños, etc. Reglas básicas para el análisis FODA Se realista al avaluar las fortalezas y debilidades de su organlzaclón. Distinga entre donde está su organización hoy y donde podría estar en el futuro. Sea especifico. Evite las definiciones a medias. Siempre analice en relación con su competencia. En que es mejor y en que es peor que su competencia. Mantenga simple el análisis FODA.
Evite la complejidad y el nalisis excesivo. Recuerde que el análisis FODA es subjetivo. Enumere los factores relevantes en los cuadros de la figura anterior Equipo humano Es el conjunto de personas que colaboran en la articulación de un análisis BODA. Consejos para crear un equipo de análisis FODA enfocado: Una reunión cara a cara es esencial para lograr la atención de los miembros del equipo. Escriba todo para conserv segurar que todo 4 23 Escriba todo para conservar registros y asegurar que todo fue claramente entendido. Haga un esfuerzo de comunicación, especialmente en ambientes en linea que solo usan la escritura. e lenguaje conciso y preciso para transmitir su pensamiento. Mantenga la confianza teniendo respeto y empatía por otros miembros Enfóquese en las metas clave, evitando distracciones en temas colaterales. Los líderes deben fomentar el espíritu de equipo con reconocimiento a todos los involucrados. Practique la democracia a fondo escuchando a las voces de «menor» categoría, con frecuencia tiene propuestas brillantes. Actúe sobre los resultados del equipo promoviendo recomendaciones y visiones intrépidas. Use los criterios y temas más importantes como material para el trabajo estratégico.
El análisis BODA debería ser efectuado, de forma ideal, por un equipo interdisciplinario que represente una gama amplia de puntos de vista. Por ejemplo, podría incluir a un contador, un vendedor, un ejecutivo, un ingeniero, etc. Errores más comunes al aplicar el análisis BODA 1. Falta claridad sobre el problema a analizar. Se debe identificar a cabalidad para todos los participantes cual es el problema a analizar. La identificación del problema debe ser muy precisa para no pasar a divagar sobre circunstancias con hacen parte del problema central, o que no son relevantes para la empresa.
Lo rimero es la Identificación clara del problema, su entorno, sus causas y consecuenc. as. 2. Falta conciencia en el grupo de trabajo sobre los factores BODA. Si no se sabe lo que representa realmente una debilidad, una oportunidad, una fortaleza, o una amenaza para la empresa, se puede pro s 3 realmente una debilidad, una oportunidad, una fortaleza, o una amenaza para la empresa, se puede provocar una «lluvia de ideas» que solo generan distracción sobre temas que no son representativos en la solución del problema central que se está tratando. . No se reúnen los participantes adecuados. Si bien es cierto de ue se deben tener equipos multidisciplinarios para el análisis, la presencia de personas que no conocen el problema, o no tienen entrenamiento o responsabilidades en alguno de los componentes del problema a tratar, o no hacen parte del entorno que enmarca el tema tratado, puede ocasionar que la atención se desvíe hacia temas que no tienen nada que ver, ni con el diagnóstico, ni con la solución.
Se debe recordar también que es posible que durante un análisis sea necesario incorporar más participantes, aunque sea solo por consulta, ya que a medida que se define más el problema, surgen as necesidades de conocimientos en áreas especificas. 4. Se levanta la sesión y se supone que ya se aplicó a cabalidad el método BODA. Cuando se arma la matriz preliminar de diagnóstico, se hace consenso para definir la solución más adecuada y se reparten algunas tareas para corregir el problema, apenas se ha ejecutado el 10% del proceso FODA.
Generalmente se quedó sobre la mesa el verdadero valor agregado del método, pues no se trabajó sobre todos los componentes de la matriz, ni siquiera se planteó una estratega de trabajo sobre cada uno de los puntos planteados. Inclusive, ni iquiera se toma la molestia de validar a la luz de la identificación del problema, si cada una de las ideas plasmadas en la matriz, realmente tienen que ver con el problema o co 6 23 de las Ideas plasmadas en la matriz, realmente tienen que ver con el problema o con la posible solución del mismo.
Tampoco se pasa a valorar el efecto de cada uno de los componentes de la matriz para determinar si en verdad todos son relevantes, o si en verdad generan un gran impacto sobre el problema o sobre las posibles soluciones. 5. No se define el plan de trabajo. Es necesario un plan de trabajo con cronograma y responsables para llevar a cabo a implementación de las estrategias.
No se debe olvidar en ningún momento que su verdadera finalidad del análisis FODA es la planeación estratégica que llevará a la empresa a integrar procesos que: se anticipen o minimicen las amenazas del medio, fortalezcan las debilidades de la empresa, potencialicen las fortalezas internas y aprovechen realmente las oportunidades. El resultado es un plan de trabajo conjunto e integrado a todo nivel de la empresa, de tal manera que todas las actividades y compromisos se complementen para que todos los esfuerzos de la compañía vayan en un solo sentido.
Asf las cosas, llegar solo hasta la parte de diagnóstico (matriz FODA) es solo quedarse a mitad de camino para tomar una decisión sin alternativas posibles, o con alternativas sin evaluar Precauciones Los análisis FODA pueden ser muy subjetivos. No confie demasiado en ellos. Si los aplican dos personas diferentes, pocas veces obtendrán el mismo resultado. Así que úselos como guía, nunca como recetas. Tome en cuenta que cualquier análisis requiere de datos e información.
Sin la información adecuada los resultados son menos confiables. Sin embargo, pocas veces está disponible información completa. De hecho, en el mundo real la mayoría 7 23 Sin embargo, pocas veces está disponible información completa. De hecho, en el mundo real la mayoría de las decisiones se toman con información incompleta. Es entonces cuando intervienen el sentido común, la intuición y la experiencia. Aun así, la estructura del FODA ofrece un buen punto de arranque para el análisis.
Métodos complementarios Una vez que los temas clave han sido identificados y relacionados con objetivos de mercado, el análisis FODA pueden ser usado junto con otras herramientas de auditoría y análisis, tales como: el análisis PEST l análisis de las fuerzas competitivas de Porter. el plan de acción e hitos (POAM), el perfil competitivo (PC), el perfil de capacidades y fortalezas internas (PCI), y si es posible, una comparación con el líder (Benchmarking).
Estos métodos complementarios permiten presentar un panorama general del medio en el cual se mueve la empresa. LA MATRIZ DE PORTAFOLIO: UNA HERRAMIENTA PARA ASIGNAR RECURSOS Con el objetivo de analizar la posición estratégica de un producto o una unidad estratégica de negocio (UEN). El Boston Consulting Group desarrollo el modelo de análisis de cartera de negocio, ambién conocido como la matriz del portafolio de empresa o matriz de crecimiento- participación.
La matriz de portafolio fue desarrollada para corporaciones grandes con vanas divisiones que frecuentemente están organizadas alrededor de unidades de empresas estratégicas. SI en el decenio de 1970, no de portafolio fue popula 23 críticos que sostienen la tasa de crecimiento ha sido considerado insuficiente para la evaluación de la importancia de una industria. De igual modo, la participación de mercado como regla para medir la posición competitiva puede ser inadecuada.
ESTRELLAS: Se trata de empresas EUN de gran crecimiento y alta articipación, representan la esperanza del futuro. Son productos que requiere gran atención porque debe financiarse el alto ritmo de crecimiento que tienen, en otras palabras, requieren mucho efectivo para mantener su competitividad dentro de los mercados en crecimiento, pero el fuerte liderazgo que ostentan hace que el flujo de fondos tienda a ser neutro.
Con el tiempo su crecimiento se irá reduciendo y se convertirá en vacas generadoras de mayores efectivos. Más allá de las afirmaciones del Boston Consulting Group, en la estrategia a seguir deberá aplicarse el esquema de fortalezas debilidades, a fin de evitar que el producto estrella se vea interrumpido o alterado en el sendero que lo lleve hacia su transformación en Vaca lechera. Posición de alto crecimiento y sólida competitividad. Oportunidades de crecimiento y ganancias.
SIGNOS DE INTERROGACIÓN: Son productos o UEN que tiene una baja participación en mercados, pero con tasas altas de crecimiento en el mercado. Por lo general se trata de productos nuevos que requieren gran cantidad de recursos para mantener su participación. Recursos que deberán ser generados por otros productos o UEN. Como su nombre lo indica, es signo de nterrogación por cuando pueden llegar a cualquier destino: el cual puede ser éxito o fracaso.
Debido a esto en algunos países como el nuestro se lo conoce también como «niños problema», debido Debido a esto en algunos países como el nuestro se lo conoce también como «niños problema», debido a que este tipo de empresas (UEN) o productos, no han logrado afianzarse en un mercado en expansión muy competidor y por ello es un problema el cuidar de ellos para la empresa, y/o los ejecutivos. Débil participación en el mercado y alta tasa de crecimiento. Con inversión de capital que puede convertirse en estrellas.
VACAS DE EFECTIVO: Los productos o negocios vaca lechera (cash-cows) son productos que tienen una posición privilegiada por su participación (productos lideres) en un mercado de bajo crecimiento o industrias maduras (por las bajas tasas de crecimiento). La mayor parte de sus clientes llevan tiempo con ellas y siguen siendo fieles, por lo cual los costos de marketing no son altos. por tanto, generan más efectivo del que pueden reinvertir rentablemente en sus propias operaciones, por ello las vacas de efectivo pueden ser «ordeñadas» para apoyar las otras unidades estratégicas de negocios (UEN) que necesitan más recursos
Son muy pocos los negocios o productos que arriban a esta posición luego de atravesar con éxito la competencia en el cuadrante estrella, para llegar finalmente a ser cash-cow. Sólida posición competitiva y baja tasa de crecimiento. Firmemente establecidos en el mercado y en condiciones de producir bienes a bajo costo. Sus productos les ofrecen condiciones de producir recursos económicos. PERROS- HUESOS Estas CJEN o productos tienen poca participación en el mercado y operan en industrias con bajas tasas de crecimiento. A u le conviene invertir mucho en esta categoría 0 DF 23 or no ser muy rentables,
