Modelo Marco Comun de Evaluacion version 2013

Mejora de las organizaciones públicas por medio de la autoevaluación 2013 GOBIERNO DE ESPANA MINISTERIO DE HACIENDA Y ADMINISTRACIONES PÚBLICAS or 130 La Agencia Estatal d Calidad de los Servici representación espa de CAF en E-spana. Innovadores de la Un CAF en España. co as Públicas y la que ostenta la sponsalía oficial rvicios Públicos implantación de INFORMACIÓN, FORMACIÓN Y ASESORAMIENTO El Departamento de Calidad de los Servicios de AEVAL facilitará información, formación y asesoramiento sobre el Marco Común de Evaluación (CAF) a aquellas organizaciones públicas que así lo soliciten. ttp://www. eval. es/es/productos_y seNicios/informes/ CERTIFICACION DEL NIVEL DE EXCELENCIA CON CAF Las organizaciones públicas que así lo consideren, podrán solicitar la certificación de su nivel de excelencia con el Modelo CAF siguiendo el procedimiento establecido para la obtención del Sello AEVAL basado en este modelo, cuva guia ouede descargarse en la siguiente dirección: Evaluación CAF 2013 MINISTERIO DE HACIENDA Y ADMINISTRACIONES PUBLICAS AGENCIA ESTATAL DE EVALUACIÓN DE LAS POLÍTICAS PÚBLICAS Y LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS MADRID 2013 prmera edicón: 2003 Segunda edición, revisada y ampliada: 2007

Tercera edición, totalmente revisada: 2013 Traducción: Departamento de Calidad de los Servicios de AEVAL O Agencia Estatal de Evaluación de las Políticas Públicas y la Calidad de los Servicios Esta obra se acoge al amparo del Derecho de Propiedad Intelectual. Quedan reservados todos los derechos inherentes que ampara la Ley, así como los de traducción, reimpresión y difusión. Se permite la reproducción, citando la fuente. Edita: Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas.

Agencia Estatal de Evaluación de las Políticas Públicas y la Calidad de los Servicios Catálogo general de publicaciones oficiales: ttp://publicacionesoficiales. boe. es/ NIPO: 532-13-006-3 indice 7 estructura CAF 201 3 6 Prólogo Más que nunca, la sociedad está retando a las administraciones públicas de toda Europa para que demuestren y mejoren el valor añadido que aportan a la hora de mantener el Estado de Bienestar e incluso de desarrollarlo.

En una época de crisis socio-económica y de austeridad, la eficiencia de las pol(tlcas, el rendimiento operativo y la calidad de los servicios públicos, son factores cruciales para responder a las cambiantes necesidades y expectativas de la ciudadanía y de las empresas. Las administraciones públicas llevan muchos años enfrentándose a estos retos.

Se han hecho numerosos esfuerzos para implementar nuevas técnicas y metodologías que mejoren la eficiencia, efectividad y responsabilidad económica y social de las organizaciones públicas. Diferentes enfoques fueron puestos en marcha a través de todo tipo de organizaciones públicas y en todos los sectores de responsabilidad pública, tanto a nivel europeo, estatal, federal, autonómico o regional, como local. Muchas de estas iniciativas tuvieron exito, otras, fracasaron, a veces debido a la falta de enfoque coherente y sostenible.

La Red Europea de Administraciones públicas (EUPAN), lugar de encuentro de los funcionarios de las Estados Miembros de la Unión Europea, era consciente de esta falta de conexión e invitó a sus expertos a desarrollar una herramien e ayudara a las administraciones pú squeda de un modelo general, sencillo, accesible y fácil de usar, pensado para todo tipo de organizaciones del sector público europeo y que abarca todos los aspectos de la excelencia organizacional.

La Red Europea de Corresponsales Nacionales CAF y el Centro Europeo de Recursos CAF en el APA septiembre de 2012 Desde el lanzamiento del modelo CAF, más de 3. 00 organizaciones publicas se han registrado para usarlo y otras miles de ellas, dentro y fuera de Europa, lo usan para sus propios fines específicos de desarrollo. Con el objetivo de responder a sus expectativas y de alinear el modelo con la atención al desarrollo y evolución de la sociedad y de la gestión pública, el CAF ya había sido revisado dos veces, más concretamente en los años 2002 y 2006.

Tras seis años de trabajo con la versión 2006, se ha vuelto a mejorar, en base a la experiencia de más de 400 usuarios CAF y de los Corresponsales Nacionales del CAE Esta revisión ha hecho aún más fuerte si cabe el Modelo CAF 2013, mejor preparado para apoyar al sector público en beneficio de todos sus grupos de interés y en particular de la ciudadanía.

Conceptos como la orientación al usuario, el rendimiento público, la innovación, la ética, las alianzas eficientes con otra(s) organización(es) y la responsabilidad social han sido tratados de forma más profunda y deberían de facilitar la apanción de nuevas oportunidades orientadas a un mayor desarrollo de las organizaciones del sector público. Esta nueva versión es el resultado de una intensa colaboración entre los Cor acionales CAF de los Estados Miemb n Europea, l Instituto Europeo de Administración Pública, situado en Maastricht (EIPA).

El objetivo de este manual y de su guía de uso es apoyar a las personas que trabajan en la administración pública en su tarea diaria de facilitar un servicio de calidad. De hecho, miles de ellas por toda Europa, han empezado ya su viaje hacia la excelencia, usando el Modelo CAF y han demostrado que funciona. Les invitamos, pues, a unirse a ellas y a convertirse en un miembro de nuestra dinámica comunidad CAF. iBienvenido/a al mundo de la Calidad Total en el sector público y suerte en su viaje hacia la Excelencia! 9 Introducción general

LOS contenidos del Modelo CAF 2013 Definición El Marco Común de Evaluación (CAF) es una herramienta de gestión de la calidad total, desarrollada por y para el sector público e inspirada en el Modelo de Excelencia de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM)_ Está basada en la premisa de que los resultados excelentes en el rendimiento de la organización, en los ciudadanos/ clientes, en las personas y en la sociedad se alcanzan por medio de un liderazgo que dirija la estrategia y planificación, las personas, las alianzas, los recursos y los procesos.

El modelo examina la organización desde istintos ángulos a la vez, con un enfoque holístico del análisis del rendimiento de la organización. Propósito principal y elementos de apoyo El CAF es de acceso público, es gratuito y se presenta como una herramienta fá ra ayudar a las organizaciones del se e Europa parte del sector público y es aplicable a organizaciones públicas a nivel Europeo, estatal/federal, regional/ autonómico y local. El CAF tiene como objetivo ser un catalizador para un proceso de mejora completo dentro de la organización y tiene cinco objetivos principales: 1.

Introducir a la administración pública en la cultura e la Excelencia y de los principios del GCT (Gestión de la Calidad Total, TQM en sus siglas inglesas). 2. Guiarla progresivamente hacia un auténtico ciclo PDCA: «Planificar, Desarrollar, Controlar y Actuar». 3. Facilltar la autoevaluaclón de una organizaclón pública con el fin de obtener un diagnóstico y definir acciones de mejora. 4. Hacer de puente entre los diferentes modelos que se usan en la gestión de la calidad, tanto en el sector público como en el privado. . Facilitar el benchlearning (aprendizaje tomando como referencia a los mejores) entre las organizaciones del sector público. Las organizaciones que están empezando a mplementar el CAF tienen la ambición de ir creciendo hacia la excelencia en su rendimiento y quieren introducir la cultura de la excelencia en su organización. El uso eficaz del CAF debería, en su debido momento, conducir hacia un mayor desarrollo de este tipo de cultura y pensamiento dentro de la organización.

La estructura del modelo CAF AGENTES FACILITADORES iderazgo RESULTADOS g cajas identifica los principales aspectos que deben ser considerados en el análisis de cualquier organización. Los criterios 1 a 5 se refieren a las prácticas de gestión de una organización: los llamados Agentes Facilitadores. Estos determinan lo que hace una organización y cómo enfoca sus tareas para alcanzar los resultados deseados. En los criterios 6 a g, los resultados alcanzados en las áreas de los ciudadanos/clientes, las personas, la sociedad, la responsabilidad social y las claves del rendimiento se miden por indicadores de percepción y de desempeño.

Cada criterio se desglosa en una serie de subcritenos. Los 28 subcriterios identifican los principales aspectos que deben ser considerados cuando se evalúa una organización. Estos subcriterios están ilustrados con ejemplos que explican su contenido con más detalle sugieren posibles áreas a abordar para estudiar cómo la organización alcanza los requisitos expresados en el subcriterio. Estos ejemplos están basados en una gran cantidad de buenas prácticas llevadas a cabo por toda Europa. No todos ellos son relevantes para todas las organlzaciones, pero muchos pueden ser conslderados como puntos de atención durante la autoevaluación.

La integración de las conclusiones de la evaluación de los agentes facilitadores y de los criterios de resultados en las prácticas de gestión constituye la innovación continua y el ciclo de aprendizaje que acompaña a as organizaciones en su camino hacia la excelencia. Funciones interrelacionadas dentro del modelo El enfoque holístico de la gestión de la calidad total y del CAF no significa simplemente que todos los aspectos del funcionamiento de una organización son evaluados detenidamente, sino que todos los elementos que la componen tienen una organización son evaluados componen tienen un impacto recíproco entre sí.

Debe hacerse la distinción entre: • relaciones causa-efecto ente la parte izquierda del modelo (los agentes facilitadores – las causas) y la parte derecha (los resultados – los efectos), y ?? la relación holística entre las causas (los agentes facilitadores). Interconexiones entre la parte izquierda y la parte derecha del modelo: consisten en la relación causaefecto entre los agentes facilitadores (causas) y los resultados (efectos o impacto), así como en la retroalimentación desde estos últimos a los primeros.

La verificación de los nexos causa-efecto es de gran importancia en la autoevaluación, donde el evaluador debe siempre examinar la coherencia entre un resultado (o conjunto de resultados homogéneos) y la «evidencia» recogida en el criterio y subcriterio relaclonado de los agentes facilitadores. Tal coherencia es a veces difícil de verificar debido al carácter holístico de la organización; las distintas causas (agentes facilitadores) interactuan unas con otras para producir los resultados.

En cualquier caso, en el proceso de evaluación debe comprobarse la existencia de una retroalimentación desde los resultados del lado derecho del modelo hasta los correspondientes criterios del lado izquierdo. Interconexiones entre los criterios y subcriterios de los agentes facilitadores: dado que la calidad de los resultados viene en gran medida determinada por el tipo e intensidad de las relaciones entre los gentes facilitadores, este nes deben ser analizadas durante el oevaluación. proceso de autoevaluación.

De hecho, su intensidad puede ser distinta de unas organizaciones a otras y su naturaleza determina en gran medida la calidad de la organización Evidentemente, las relaciones no están limitadas al nivel del criterio; a menudo una interacción/ relación sustancial, se materializa al nivel del subcriterio. Los 8 principios básicos de la Excelencia: Como herramienta de gestión de la calidad total, el CAF suscribe los conceptos fundamentales de excelencia definidos por la EFQM, los traduce al contexto del sector úblico y del CAF y pretende mejorar el rendimiento de una organización pública sobre la base de estos conceptos.

Estos principios marcan la diferencia entre la tradicional organización pública burocrática y una, orientada hacia la Calidad Total. Orientación a resultados Responsabilidad social corporativa Alianzas mutuamente beneficiosas Aprendizaje, innovación y mejora continuos Orientación a ciudadanos/clientes y coherencia en los objetivos Este principio aúna el liderazgo con capacidad de visión y que sirve de inspiración a los demás, con la constancia en los objetivos en un entorno cambiante.

Los lideres establecen una misión clara, junto con una visión y unos valores, crean y mantienen un ambiente interno dentro del cual las personas pueden involucrarse plenamente en el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Principio 4: Gestión por procesos y hechos Este principio guía a las organizaciones hacia la perspectiva de que un resultado deseado se alcanza con mayor eficiencia cuando los recursos destinados y las actividades propuestas están gestionados como un proceso y que las decisiones eficaces estén basadas en el análisis de los datos y de la información.

Principio 5: desarrollo e implicación de las personas A todos los niveles, las personas son la esencia de una organización y su plena involucración permite que sus habilidades sean utilizadas para el beneficio de la organización. La contribución de los empleados Liderazgo y coherencia en los objetivos Gestión por procesos Y hechos debería ser maximizada a través de su propio desarrollo y participación y mediante la creación de un entorno de trabajo que comparta valores y cultura de confianza, abertura, empoderamiento y reconocimiento. 30 Principio 6: aprendizaje co ción V