By José M. Rodríguez Porras Profesor de Comportamiento Humano en la Organización IESE LA LÓGICA DE MAIGRETY SU IMPLICACIÓN PARA LA DIRECCIÓN Homenaje al Prof. Ralph M. Hower Harvard Business School Ediciones Universidad de Navarra Pamplona, 1975 Introducción. Este trabajo tiene un buen amigo me desc hechos me resulto ta nos encontramos ley a medida que aparec PACE 18 tract en o o seis anos, un La lectura de sus nto, mi mujer y yo olección de novelas, Soy profesor de Psicología de la Organización y hago un amplio usó del método del caso.
Al cabo de los años he llegado a ensar que la primera dificultad con la que nos topamos en la organización está juntamente en el camino mental que seguimos al enfrentarnos con ellos, en las ideas preconcebidas que nos dominan, en nuestras «teorías» personales sobre la gente. Por esta razón pienso que una de mis tareas principales en clase es justamente ayudar a mis alumnos a tomar conciencia y a explicitar sus propios procesos mentales ante los problemas humanos. Y he aquí que de pronto me sorprendí citando en mis clases el modo de actuar del comisario Maígret.
Casi impalpablemente, me había ido dando cuenta de que hay algo eculiarísimo y extraordinariamente rico en el camino que sigue Maígret en sus investigaciones. Me parecía que Maigret combinaba un sentido de humanidad v un rigor mental aue que expresaba de algún modo lo que yo quería explicar y recomendar a mis alumnos. En la primavera de 1973, sucedió algo que centró aún más mi atención en Maigret. Tuve una conversación en Barcelona con un viejo amigo y maestro, el Prof.
Ralph Hower de La Harvard Business School- Hablando con Ralph, enteré con agradable sorpresa de que él estaba cautivado con la lectura de las obras de Maígret y que preparaba un libro sobre él. Tristemente, Ralph falleció poco después, dejando solamente empezada una obra que me hubiera gustado verla acabada y publicada. Sólo han quedado unas notas que hasta ahora no he podido consultar. Esto explica que este artículo este dedicado a Ralph Hower, al que recuerdo en sus últimos días casi siempre con una novela de Simenón en sus manos.
Su interés ha, articulado el mío y le ha dado un nuevo impulso. La figura de Maigret. El comisario Maigret es una de esas figuras literarias que tienen más existencia real que las mismas personas reales. Su misma figura física es atrayente; varios maestros de la pintura o han plasmado en sus dibujos , Maigret es un hombre del tiempo de nuestros padres y evoca esa época y esas gentes casi con ternura. Consewa su estufa de carbón en la oficina y goza atizando el fuego en los dias fríos de invierno.
Maigret parece salirse de nuestro tiempo, más aún, da la impresión de que, en cierto modo, le horroriza nuestro mundo: se resiste a conducir su coche y es la señora Maigret, la dulce y encantadora señora Maigret, la que se ve obligada a aprender a conducir. Uno se los imagi 20F 18 dulce y encantadora señora Maigret, la que se ve obligada a aprender a conducir. Uno se los imagina de viaje, conduciendo recavidamente, yendo a pasar un fin de semana á algún viejo mesón de los alrededores de parís, cerca de un río, donde el comisario Maigret pasa el día tranquilo pescando y charlando gozosamente con los pescadores. ?Tiene Maigret un método? En este trabajo he preferido concentrarme en el camino mental que Maigret sigue en sus investigaciones y en el modo en que establece relación con el medio en que se ha producido el crimen y con el mismo criminal. ¿Hasta qué punto Maigret tiene un método? Si pudiéramos preguntarle a él probablemente se sorprendería, e incluso lo negaría. A lo largo de sus novelas, lo visitan representantes istinguidos de las afamadas policías del mundo con el deseo de conocer sus métodos.
Con ocasión de la visita que le hace el inspector Pyke de Scotland Yard, vemos como pasan por la cabeza de Maigret los siguientes pensamientos: «¿Qué pensar[a el hombre de Scotland Yard? Había venido a estudiar los métodos de Maigret, y Maigret no tenía método. Solo encontraba a un hombre grueso, un poco torpe, que debía presentársele como el prototipo del funcionario francés. ¿Durante cuánto tiempo iba seguir de aquella manera?
Haya o no un, método en Maigret, parece haber en él una «lógica» un modo de actuar ante los problemas humanos, que intentare describir a continuación, al propio tiempo que señalaré sus implicaciones para la dirección. La toma de contacto con el crimen. Empezaré con la prim 8 Empezaré con la primera toma de contacto con el problema, que se produce en el lugar del crimen. Una y otra vez, cuando Maigret acaba de llegar al lugar del crimen, no falta quien, con la víctima del cuerpo presente pregunte: «¿Cual es su opinión? ? La respuesta de Maigret, es siempre la misma: «No tengo todav[a opinión» . Parece como si Maigret quisiera partir de cero, ejar el aire limpio entre él y el hecho delictivo. Maigret huye rigorosamente de caer en suposiciones gratuitas, que es lo que se opone a una opinión bien formada. Nuestro personaje parece muy consciente de los riesgos que nos acechan cuando hacemos el diagnóstico de problemas humanos, lo cual constituye una interesante indicacion para el directivo de empresa, que ha de enfrentarse a diario con esta clase de problemas.
Cuando diagnosticamos problemas humanos influyen, en primer lugar, nuestras teorías generales sobre la gente. Todos tenemos nuestras propias ideas sobre los factores que determinan el comportamiento de los demás. Estas ideas son, más bien, fruto de nuestra experiencia, que de un estudio o reflexión metódico. Constituyen lo que algunos psicólogos han denomnado nuestra «teoría implícita de la personalidad». Douglas McGregor ha resaltado la influencia estas teorías personales en la actuación de los directivos y se refiere a ellas con la expresión de «cosmologías» de los directivos.
Estas cosmologías personales permiten al directivo percibir un orden en los acontecimientos y explica 40F 18 cosmologías personales permiten al directivo percibir un orden en los acontecimientos y explicarse el comportamiento de la gente. Las encontramos expresadas en frases tales como «tranqullidad viene de tranca» o «a la gente lo que la mueve es el dinero». Otro factor que juega un papel principalísimo en nuestro diagnóstico de los problemas humanos son nuestras fantasías personales.
Tanto en las clases de discusión de casos, como en mi actividad de consultor me topo cada día con la tendencia humana a percibir en los demás intenciones sobre las cuales apenas si hay indicios. Esta fantasía personal hace que un directivo perciba eventualmente en un colega una mala intención que no existe. Cuanto más graves son los problemas, tanto más parece centuarse esta fantasía. Siguiendo pistas. Hemos visto como Maigret huye sistemáticamente de caer en suposiciones gratuitas.
Sigámosle ahora en sus primeros pasos de la encuesta policial. Parece como si Maigret no quisiera pasar nada por alto. Sigue cualquier pequeña pista. «Barre» con sus observaciones la realidad y los hombres inmediatos al crimen. Recorre una y otra vez el lugar del crimen y sus proximidades. En algunos casos se pasa horas mirando cada rincón. Así sucede, por ejemplo, en «Los sótanos del Majestic». En los sótanos de este hotel ha tenido lugar un crimen y Maigret se esfuerza por aclarar as circunstancias que lo rodean.
En un momento crítico de la pesquisa, vuelve a los sótanos y observa nerviosamente cada punto del sótano, hasta que, de repente, se hace la luz en aquel mare nerviosamente cada punto del sótano, hasta que, de repente, se hace la luz en aquel maremágnum de datos . Este esfuerzo metódico de observación de la realidad contrasta, sin embargo, con la pobreza de información factual que se da en tantas decisiones empresariales. He sido testigo en bastantes casos de decisiones tomadas casi sin información, basándose en el puro olfato.
Muchas veces me he preguntado sí detrás e todo esto ¿no habrá, en ocasiones, una cierta resistencia a enfrentarse con la realidad tal y como es? (Dejo al margen todos aquellos casos que por falta de tiempo o por el elevado coste de la recogida de la información se ha de renunciar en cierto modo a esta). Recuerdo, a este respecto, el final de mi primera consulta como asesor novel. Se trataba de hacer una encuesta sobre las actitudes del personal de una empresa de dimensiones medianas. El autor entrevisto a una muestra del personal y recogió las respuestas en un informe que presentó a la dirección.
En el curso de la presentación del informe, no pude menos de etectar una cierta resistencia por parte de la dirección ante los datos de aquél. Días después, recibía una carta en la que se me dec(a que la consulta quedaba pospuesta sine die. Hasta ahora… Años después, cuando tuve algo más de experiencia, empecé a ver por qué esta intervención se había visto truncada. Dicho brevemente, «el feedback» no lo había hecho en el modo apropiado. El informe contenía datos que resultaban difícilmente asimilables para mi cliente y éste parece qué prefirió cerrarse a ellos.
Desafortu 60F 18 asimilables para mi cliente y éste parece qué prefirió cerrarse a ellos. Desafortunada mente, no he podido comprobar esta interpretación, pero mi experiencia posterior me ha hecho ver cuántas veces la gente rechaza la infamación factual o se resiste a buscarla. Esta resistencia la pude detectar en otra intervención una pequeña empresa industrial. Había bastantes problemas en fábrica y los mandos intermedios me habían manifestado el deseo de formular sus ideas a la dirección; el director de fábrica no objetaba nada a esto, sino todo lo contrario.
El director general puso miles de dificultades para reunirse con los capataces. La interpretación que me parece más verosimil es la misma que he ormulado para el caso anterior: resistencia a enfrentarse con la realidad dura de los hechos. Cuando se trata de problemas humanos, la recogida de información reviste especial importancia, ya que de algún modo, cuando se trate de esta clase de problemas, informarse siempre implica acción, la información se confunde con la acción de remedio. A este respecto, el bien conocido experimento «Hawthome» representa un buen ejemplo.
En esta investigación se, trataba de explorar la influencia de una serie de factores ambientales (iluminación, temperatura, humedad) sobre el rendmiento de los operarios. En cuanto a la influencia de la luminación, a hipótesis que guiaba a los investigadores era que si se aumentaba la iluminación, subiría, el rendimiento y, se reducía la iluminación se bajaría el rendimiento. Los resultados dejaron atónitos a los investigadores: e reducía la iluminación se bajaría el rendimiento.
Los resultados dejaron atónitos a los investigadores: el rendimiento aumentó, tanto cuando se incrementó la iluminación, como cuando se redujo hasta limites en los que casi no se podía ver. Esto ha Sldo bautizado después con el nombre de «Efecto Hawthorne», con el que se designa el impacto que tiene el investigador sobre l sujeto de la investigación. Este efecto, que se detectó tan claramente en el curso de la citada investigación, se repite cada vez que, ante un problema humano intentamos informamos sobre sus condicionantes.
En este momento, queramos o no, hemos empezado a actuar para resolverlo. Hemos de tener en cuenta a este respecto que, casi en cualquier problema humano, hay malentendldos; por esta razón, en el grado en que nos informamos, aclaramos estos malentendidos y, en este mismo grado, hemos dado un paso decisivo para resolver el problema. Una autoridad en este campo, Edgar H. Schein confirma esta bservación e insiste en que del mismo momento en que un consultor empieza a recoger información sobre un sistema, ha empezado a actuar sobre el mismo.
La síntesis final: Maigret se vuelve pesado. Todos estos datos de nada servirían si no llevaran a una sintesis final, a una definición del problema. En el caso de la pesquisa policial, se trata de hallar el encadenamiento de hechos que lleva a identificar al criminal. Los colegas de Maigret saben que, cuando llega esta fase, Maigret parece que se vuelve más pesado . Se pone hosco, habla consigo mismo, adquiere «una inercia 18 que se vuelve más pesado . Se pone hosco, habla consigo ismo, adquiere «una inercia de paquidermo».
Sus subordinados se dan cuenta y lo miran de reojo observando sus gestos. Una vez más vuelve al lugar del crimen, para «patearlo» casi mecánicamente. La actuación de nuestro personaje en esta fase crítica pone dramáticamente de manifiesto el tono psicológico que le caracteriza. Sus «pathos». Todo parece indicar que esta síntesis es el fruto de lo que los psicológicos llaman el «proceso primario». De esto son especialmente conscientes los escritores y los investigadores. Cualquiera que haya tenido que preparar un informe puede también haberse dado cuenta.
Cuando llega el momento de redactarlo, no sale, el sujeto tiene la mente cerrada, hasta que en otro momento posterior, Inesperadamente viene la luz, todas las piezas del rompecabezas se unen de repente. Este momento llega en la ocasión más imprevista: andando del regreso del trabajo, yendo de excursión o en la madrugada . Llamo la atención sobre este punto para indicar que las decisiones importantes llevan un tiempo que difícilmente puede abreviarse y que encierran procesos psicológicos que no podemos controlar a nuestra voluntad.
Maigret: delega Una investigación requiere el concurso de los demás y esto es specialmente valido en la pesquisa policial. De algún modo, esto supone delegación. Delegar es singularmente difícil porque supone, por un lado renunciar hacer algo y, por otro lado, correr el riesgo de que el receptor delegación no alcance el éxito deseado. Esto aparece patente en correr el riesgo de que el receptor delegación no alcance el éxito deseado. Esto aparece patente en una de sus obras .
Maigret ha decidido pasar sus vacaciones en París y recorre con su mujer los lugares que nunca visitamos cuando vivmos en una gran ciudad. Nuestro personaje oculta a sus colegas su presencia en París. Se produce un gran crimen y se encarga de la investigación el bueno de Janvier, que ha ocupado orgullosa y respetuosamente el despacho de su jefe. Maigret sigue las incidencias de las pesquisas por los periódicos y hasta se acerca al lugar del crimen sigilosamente para no ser visto por los policías.
Maigret hace sus deducciones e incluso llega a recoger información que puede ser útil a Janvier y se la envía de forma anónima. En el luchan las ganas de meterse en el asunto con el deseo de que Janvier disfrute de su caso. Maigret quiere respetar la autonomía de su subordinado y dejarle que actué por su cuenta y esto le cuesta rabajo -como a cualquier jefe- y al propio tiempo hay un toque de orgullo por verlo actuar solo.
Esta aventura nos pone de manifiesto las fuerzas que actúan en un directivo cuando ha de delegar. El interrogatorio Con el interrogatono llegamos a la etapa final de la investigación (en términos del proceso de resolución de problemas seria la fase terminal de la recogida de datos) y, al propio tiempo, a la culminación de la acción policial. Los interrogatorios de Maigret constituyen uno de los mitos del ‘Quai des Orfevres». Algunos, según los bien informados, han durado dos días ininterrumpidos, en los
