LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO

LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO gy AlcantaraIS02 cbcnpanR 14, 2016 13 pagos Presentación Facultad de Economía Sustentantes: Génesis Alcántara Enc. Solany catiana Sanchez James parra Sección: 19 Trabajo de: 100250453 EK4113 100184075 La Evaluacion del Desempeño Laboral. Profesor(a) Jose Alcantara Ramirez Santo Domingo PACE 1 or13 to View nut*ge Introducción El presente trabajo que se presenta a continuación trata sobre la evaluación del desempeño laboral un tema de mayor importancia para el individuo, aquí nos enriqueceremos de nuevos conocimientos adquirido.

La tarea de evaluar el desempeño constituye un aspecto básico e la gestión de Recursos Humanos en las organizaciones. La evaluación del desempeño constituye una función esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organización moderna. Al evaluar el desempeño la organización obtiene información para la toma de decisiones: Si el desempeño es inferior a lo estipulado, deben emprenderse acciones correctivas; si el desempeño es satisfactorio, debe ser alentado.

Contar con un sistema formal de evaluación de desempeño desempeño de un puesto, es decir, en el comportamiento de la persona que lo ocupa. Este desempeño es situacional. Varía e una persona a otra y depende de innumerables factores condicionantes que influyen mucho en él. El valor de la recompensas y percepción de que estas dependen del afán personal, determinan la magnitud del esfuerzo que el individuo está dispuesto a hacer. Es una relación perfecta de costo-beneficio.

A su vez, el esfuerzo individual depende de las habilidades y las capacidades personales y de su percepción del papel que desempeñara. Así, el desempeño en el puesto está en función de todas las variables que más lo condicionan. La evolución del desempeño es una apreciación sistemática de ómo se desempeña una persona en un puesto y de su potencial de desarrollo. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, excelencia y cualidades de una persona. ara evaluar a los individuos que conocen para distintos nombres, como evaluación del desempeño, evaluación de meritos, evaluación de los empleados. La historia de la evaluación del desempeño. En plena Edad media, la compañía de Jesús, fundada por san Ignacio de Loyola, ya utilizaba un sistema combinado de informes y notas de las de las actividades y el potencial de cada jesuita ue predicaba la religión por todo el mundo, en una época en la cual los navíos de vela eran la única forma de transporte y de comunicación.

El sistema estaba compuesto por clasificaciones que los miembros de la orden preparaban de sí mismos, por informes de los superiores sobre las actividades de sus subordinados y por informes especiales redactados por todo jesuita que considerara tener información so 2 3 por informes especiales redactados por todo jesuita que considerara tener información sobre su propio desempeño o el de sus colegas y que, de lo contrario, ésta le resultaría inaccesible al superior.

Mucho tiempo después, alrededor de 1842, el servicio público de Estados Unidos implanto un sistema de informes anuales para evaluar el desempeño de sus trabajadores. En 1880, el ejército estadounidense adoptó el mismo sistema y, en 191 8, general Motors diseña un sistema para evaluar a sus ejecutivos. Sin embargo, fue sólo hasta después de la segunda guerra mundial cuando los sistemas de evaluación de desempeño empezaron a proliferar en las empresas.

No obstante, el interés de se dirigía exclusivamente a la eficiencla de la maquina como medio para aumentar la productividad de la organización. A principios del iglo xx, la escuela de la administración científica propicio un fuerte avance de la teoría de la administración que, con su propósito de aprovechar la capacidad óptima de la máquina, dimensionó en paralelo el trabajo del ser humano y calculó con precisión el rendimiento potencial, el ritmo de operación, la necesidad de lubricación, el consumo de energía y el tipo de ambiente físico exigido para su funcionamiento.

Sin embargo, la importancia puesta en el equpamiento y el consiguiente planteamiento mecanicista de la administración no resolvieron el problema de aumentar la eficiencia de la organización. Así, el individuo, en forma de un aprietabotones, se veía como objeto moldeable a los intereses de la organización y fácilmente manipulable, pues se consideraba que su motivación obedecía tan solo a objetivos salariales y económicos. La Responsabilidad Social Co 3 su motivación obedecía tan solo a objetivos salariales y económicos.

La Responsabilidad Social Corporativa ha trascendido los círculos expertos más reducidos para instalarse en el debate público, como consecuencia del papel que desempeñan y del impacto que tienen actualmente las empresas en la sociedad. Kenneth E. Goodpastery John B. Mathews, Jr. , entre otros, han formulado el siguiente dilema: las empresas multinacionales son tan poderosas que es peligroso que se inmiscuyan en temas sociales y polticos, pero también lo es que solamente se dediquen a maximizar sus ganancias. La responsabilidad de la evaluación del desempeño.

De acuerdo con la política de RH que adopte la organización, la responsabilidad de la evaluación del desempeño se atribuye al gerente, al propio individuo, al individuo y a si gerente, al equipo de trabajo, al área encargada de la administración de recursos humanos o a una comisión de evaluación del desempeño. Desarrollar un estilo de administración democrática, participativo y consultivo. Crear un propósito de dirección y mejora continua de las personas. Generar una expectativa permanente de aprendizaje, innovación y desarrollo personal y profesional.

Transformar la evaluación del desempeño en un proceso de diagnostico de oportunidades de crecimiento, en lugar de un sistema arbitrario basado en juicios. El gerente. En casi todas las organizaciones el gerente de línea asume la responsabilidad del desempeño y evaluación de sus subordinados. En ellas, el propio gerente o el supervisor evalúan l desempeño del person del área encargada de administrar a las personas, lece los medios V los encargada de administrar a las personas, la cual establece los medios y los criterios para tal evaluación.

Como el gerente o el supervisor no cuentan con conocimientos especializados para proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación, el área encargada de la administración de las personas desempeña una función de staff y se encarga de instituir, dar seguimiento y controlar el sistema, si bien cada jefe conserva su autoridad de línea y evalúa el trabajo de los ubordinados por medio del esquema que marca el sistema. En tiempos modernos, esta forma de trabajo proporciona mayor libertad y flexibilidad para que cada gerente sea, en realidad, el administrador de su personal.

La propia persona. En las organizaciones más democráticas, el propio individuo es responsable de su desempeño y de su propia evaluación. Esas organizaciones emplean la autoevaluación del desempeño, de modo que cada persona evalúa el propio cumplimiento de su puesto, eficiencia, conforme a determinados indicadores que le proporcionan el gerente o la organización. El individuo y el gerente. Hoy en día, las organizaciones adoptan un esquema, avanzado y dinámico, de la administración del desempeño. En este caso.

Resurge la antigua administración por objetivo , pero ahora con una nueva presentación y sin los conocidos traumas que caracterizaban su ejecución en las organizaciones, como arbitrariedad, autocracia y el constante estado de tensión y angustia que provocaba en los involucrados. Ahora, la APO es en esencia democrática, participativa, incluyente y muy motivadora. Con esta nueva APO, la evaluación del desempeño se orienta por os siguientes caminos: 1. Formulaci s 3 esta nueva APO, la evaluación del desempeño se orienta por los siguientes caminos: 1 .

Formulación de objetivos mediante consenso: es el primer paso de la nueva y partlcipativa APO, los objetivos son formulados en conjunto por el evaluado y su gerente, mediante una autentica negociación para legar a un consenso. Los objetivos no deben imponerse, sino establecerse mediante consenso. Cuando se alcanzan, la empresa debe obtener un beneficio, y el evaluado, sin duda, una parte directa del mismo, como un premio o algún tipo de remuneración variable.

Independientemente de la forma, el incentivo debe ser fuerte y convincente para provocar y mantener cierto tipo de comportamiento. 2. Compromiso personal para alcanzar los objetivos formulados de común acuerdo: en algunos casos se presenta una especie de contrato formal o psicológico que representa el pacto respecto de los objetivos. El evaluado siempre debe aceptar plenamente los objetivos y es necesario que también aceptar su compromiso íntimo para alcanzarlos. Esta es una condición sine qua non del sistema. 3.

Acuerdo y negociaclón con el gerente respecto de la asignación e los recursos y de los medios necesarios para alcanzar los objetivos: una vez definidos los objetivos mediante conceso y obtenido el compromiso personal, lo siguiente es obtener los recursos y los medios para alcanzarlos con eficacia. Sin recursos y sin medios, los objetivos solo serán quimeras. Esos recursos y medios pueden ser materiales equipos, maquinas, etc. Humanos equipo de trabajo, etc. O también inversiones personales en la capacitación y el desarrollo profesional del evaluado.

Representan una forma de costo necesario para alcanzar los o 6 3 desarrollo profesional del evaluado. Representan una forma de costo necesario para alcanzar los objetivos deseados. 4. Desempeño: se trata del comportamiento del evaluado encaminado a lograr efectivamente los objetivos. El aspecto principal del sistema reside en este punto. El desempeño constituye la estrategia individual para alcanzar los objetivos pretendidos. 5. Medición constante de los resultados y comparación de los objetivos: se trata de constatar el costo-beneficio del proceso.

La medición de los resultados, al igual que los objetivos, debe tener fundamentos cuantitativos creíbles y confiables y, al mismo iempo, que proporcionen una idea objetiva y clara de cómo marchan las cosas y como se encuentra el esfuerzo del evaluado. 6. Realimentación intensa y continúa evaluación conjunta: esto implica una gran cantidad de realimentación y, sobre todo, un amplio apoyo a la comunicación, con el objeto de reducir la discordancia y de incrementar la consistencia. El evaluado debe saber cómo está funcionando para establecer una relación entre su esfuerzo y el resultado alcanzado.

El equipo de trabajo. Otra opción es pedir al propio equipo de trabajo que evalué el desempeño de trabajo de sus miembros y que, con cada uno de llos, tome las medidas necesarias para mejorarlo más y más. En este caso, el equipo asume la responsabilidad de evaluar el desempeño de sus participantes y definir sus metas y objetivos. El área de Recursos Humanos. En este caso, el área encargada de la administración de recursos humanos es la responsable de evaluar el desempeño de todas las personas de la organiz rente proporciona 13 información sobre el dese o de personas de la organización.

Cada gerente proporciona información sobre el desempeño pasado de las personas, la cual se procesa e interpreta para generar informes o programa de ccón coordinados por el área encargada de la administración de recursos humanos. Como todo proceso centralizador, exige reglas y normas burocráticas que restringen la libertad y flexibilidad del sistema. Tiene la desventaja de funcionar con porcentajes y promedios, no con el desempeño individual y único de cada persona. Trabaja con lo genérico y no con lo particular.

La comisión de evaluacion. En esta opción, la evaluación del desempeño es responsabilidad de una comisión designada para tal efecto. Se trata de una evaluaclón colectiva hecha por un grupo de personas. La comisión uele incluir a personas que pertenecen a diversas áreas o departamentos, y tener miembros permanentes y transitorios. Ventajas y desventajas de la evaluación del desempeño. Ventajas: El sistema es más amplio y las evaluaciones provienen de muchas perspectivas. La información tiene mejor calidad.

La calidad de los evaluadores es más importante que la calidad misma. Complementa las inlclativas de calidad total y otorga importancia a los clientes internos, externo y al equipo. Como la realimentación proviene de varios evaluadores, permite integrar diferentes puntos de vista. La realimentación proporcionada por los compañeros de trabajo y terceros puede aumentar el desarrollo personal del evaluado. Desventajas: El sistema es administrativamente complejo porque debe combinar todas las evaluaciones.

La realimentación puede intimldar al evaluado y provocar resentimientos. Puede generar evaluaciones diferentes y intimidar al evaluado y provocar resentimientos. Puede generar evaluaciones diferentes y encontradas debido a los diversos puntos de vista. El sistema requiere de capacitación para funcionar bien. Las personas pueden tomarla a juego o se pueden coludir, e nvalidar así la evolución de otras. Evaluación de 3600 La evaluación del desempeño de 3600 comprende el contexto externo que rodea a cada persona.

Se trata de una evaluación en forma circular realizada por todos los elementos que y/o compañeros de trabajo, los proveedores y todas las personas que giran en torno al evaluado con un alcance de 3600. Es la forma más completa de evaluación, porque la información proviene de todos lados y proporciona las condiciones para que el individuo se ajuste a las muy distintas demandas que recibe de su contexto laboral o de sus diferentes asociados. No obstante, el evaluado e encuentra en una pasarela bajo la vista de todos, situación que no es nada fácil.

Si no está bien prepara este tipo de evaluación amplia y evaluación amplia y envolvente, el evaluado puede ser muy vulnerable. Objetivos de la evaluación del desempeño. La evaluación del desempeño ha dado lugar a innumerable demostraciones a favor y a otras sin dad en contra. Sin embargo, poco se ha hecho para comprobar, de forma real y metódica, sus efectos. Beneficios para la organización. Conocer las reglas del juego, es decir, los aspectos del comportamiento y desempeño de los trabajadores que la mpresa valora.

Conocer las expectativas de su líder en cuanto a su desempeño y, según su evolucion, sus puntos fuertes y débiles. Conocer las medidas que el líder toma para mejorar su desempeño, programas d débiles. desempeño, programas de capacitación, de desarrollo, etc. Y las que el propio subordinado debe realizar por cuenta propia, aprendizaje, corrección de errores, calidad, atención en el trabajo, cursos. Hacer una autoevaluación y una crítica personal en cuanto a su desarrollo y control personales. Evaluar su potencial humano de corto, mediano y largo plazos, y efinir la contribución de cada empleado.

Identificar a los empleados que necesitan rotarse y/o perfeccionarse en determinadas áreas de actividad, y seleccionar a quienes están listos para un ascenso o transferencia. Dinamizar su política de RH mediante oportunidades a los empleados, ascensos, crecimiento y desarrollo personal, con el estimulo a la productividad y la mejora de las relaciones humanas en el trabajo. METODOS TRADICIONALES D’EVALUACION DEL DESEMPENO Es un medio para obtener datos e información que puedan registrarse, procesarse y canalizarse para mejorar el desempeño umano en las organizaciones.

En el fondo, la evaluación del desempeño solo es un buen sistema de comunicaciones que actúa en el sentido horizontal y vertical de la empresa. Los principales métodos tradicionales de evaluación del desempeño son: 1 . Método de escalas gráficas 2. Método de elección forzada 3. Método de investigación de campo «Método de incidentes cnticos 5. Métodos mixtos. Método de escalas gráficas En el método de escalas gráficas de calificación, cada características por evaluar mediante una escala en que el evaluador indica ha el empleado posee tal