By La caida de enron gy rapastra Ac•Ka5pA 2010 34 pagcs CASO ENRON Ud. es un Ingeniero Comercial que le interesan los temas sobre quiebras de empresas importantes a escala mundial. Debido a ese interés, se enterá a través de distintos medios de comunicaclón que la Corporación Enron, empresa de EE. UU. , se declaró en quiebra el 02 de diciembre del 2001.
El caso de esta empresa causó una gran motivación en saber e investigar lo que ocurrió, ya que los hechos que llevaron a la quiebra a esta corporación son algo distinto y complejo a los que han ocurrido en el pasado; causas que van desde fraudes hasta artificios ontables que alteran los resultados de los estados financieros. Por lo que al enterarse que un analista financiero investigó sobre este caso, Ud. e ide a él ue le muestre los resultados obtenidos, para ente PACE 1 oru y características que Sv. ipeto Este analista aceptas petici resultados de su inve INTRODUCCION s distintos hechos ta Corporación. le a continuación los Enron surgió en 1 985 de la fusión de Houston Natural Gas e InterNorth, de Nebraska, y se convirtió en una corporación dedicada al transporte de gas natural entre diversos estados a través de una red de gasoductos de 60 mil kilómetros.
En esa época, se suspendió la reglamentación de los servicios de gas y energía, y Enron entró al mercado de comprar gas natural y electricidad a los productores, y venderlos más caro. Casi todas las compraventas de E-nron se hacían por computadora o por teléfono en la sede de Houston, o por Enron Online. La mayor[a Swlpe to vlew next page mayoría de los vendedores de Enron jamás se acercaron a un pozo de gas, un cable de transmisión o un conductor de fibra óptica.
En 1989 comenzó a operar como intermediario de derivados del gas natural y la electricidad y llegó a formar una compleja red de mpresas asociadas para llevar a cabo algunos de sus negocios y abrirse paso en otros, como las telecomunicaciones a través de banda ancha e Internet, y la distribución de agua potable. La empresa se diversificó estructurándose a partir de la combinación del gas natural, la electricidad, Internet y los mercados financieros, con operaciones en más de 30 países.
Su principal invención fue el «trading’, como el de la bolsa, pero de energía y banda ancha (Internet), llegando a dominar el 25% del mercado de derivados de energía. Este éxito, llevó a que varias mpresas siguieran su ejemplo, provocando un aumento de la competencia y causando la disminución de las utilidades de Enron y la erosión de su ventaja competitiva. Además, los precios de la energía comenzaron a caer y se venía una recesión en la economía mundial.
Por lo que la empresa comenzó a funcionar con cada vez más apalancamiento y como el negocio de la intermediación requiere una enorme liquidez o un rápido acceso a los mercados crediticios, y Enron al carecer de ella, tenía que recurrir a los bancos. Como su endeudamiento fue aumentando cada vez más, Enron necesitaba mantener una buena calificación rediticia para acceder a nuevos líneas de crédito, lo que llevó a esconder su verdadero endeudamiento, para poder mantener un buen ranking crediticio y mantener así buenas razones de rentabilidad.
Para lo mantener un buen ranking crediticio y mantener así buenas razones de rentabilidad. Para lograr esto, los pasivos de la empresa eran traspasados a entidades de propósito especial(SPE), con el objetivo de que no apareciera la deuda en el Balance Consolidado de la corporación, ya que, los lineamientos del FASB requieren que sólo 3% de la SPE sea propiedad de un inversionista externo, y así no clasificarlas como filial.
Además, ello le permitía que exhibiera espectaculares ganancias hasta poco antes de la quiebra, ya que podía traspasar los activos problemáticos a estas entidades, que generaban pérdidas; venderle activos apalancados y así generar utilidades, todo esto ayudado además por la contabilidad de ajuste a valor de mercado. Esta forma de «fantasía contable» llevó a Enron a la quiebra. Todo esto, bajo la mirada vigilante de Arthur Andersen Ll_p, que mantenía todo el año un piso completo de auditores asignados a Enron. Hace un tiempo atrás Enron estaba considerada la 7a corporación ás grande de los EE.
UU. Además fue catalogada como «la empresa mas innovadora» durante cinco años consecutivos, la mejor en «calidad de gestión», y la segunda en «calidad de los empleados», todo ello según la lista de las «500 empresas mas importantes» de la Revista Fortune. En EE. UU. controlaba más del 25% del mercado energético. Hoy día el escenario es completamente diferente. El 2 de Diciembre de 2001 Enron se declaró en quiebra, y tras ella comenzaron ha revelarse oscuros manejos en el mundo de los negocios, los cuales aún se están investigando y que involucran a ltos ejecutivos de la empresa.
EL COMIENZO DE ENRON En 1985 investigando y que involucran a altos ejecutivos de la empresa. En 1985, después de la desregulación de los gasoductos de gas natural, nació Enron de la fusión de Houston Natural Gas e InterNorth, una compañía de tuberías de Nebraska. En el proceso de la fusión Enron incurrió en deuda masiva y, como resultado de la desregulación, ya no tenía derechos exclusivos a sus gasoductos. Para poder sobrevivir, la compañía tenía que surgir con una estrategia de negocios nueva e innovadora para generar utilidades y flujo de efectivo. Kenneth Lay, director ejecutivo, contrató a McKinsey & Co. para ayudar al desarrollo de la estrategia de negocios de Enron. Se asignó a un joven consultor llamado Jeffrey Skilling para este trabajo. Skilllng, quien tenía antecedentes en administración bancaria y de activos y pasivos, propuso una solución revolucionaria para los infortunios de crédito, efectivo y utilidades de Enron en el negocio de líneas de conducción de gas: crear un «banco de gas» en el que Enron comprar[a gas a una red de proveedores y lo vendería a una red de consumidores, garantizando contractualmente anto el suministro como el precio, cobrando una tarifa por las transacciones y asumiendo los riesgos asociados.
Gracias al joven consultor, la compañía creó tanto un nuevo producto como un nuevo paradigma para la industria: «el derivado de energía». Lay estaba tan impresionado con el genio de Skilling que creó una nueva división en 1990, llamada Enron Finance Corp. , y contrató a Skilling para dirigirla. gajo el liderazgo de Skilling, Enron Finance Corp. pronto dominó el mercado de los contratos liderazgo de Skilling, Enron Finance Corp. pronto dominó el mercado de los contratos de gas natural, con más contactos, ás acceso a suministros y más clientes que cualquiera de sus competidores.
Con su poder de mercado Enron podía predecir los precios futuros con gran exactitud, garantizando, por lo tanto, utilidades superiores. EL SISTEMA DE REVISION DE DESEMPEÑO (PRO Skilling comenzó a cambiar la cultura corporativa de Enron para que correspondiera con la imagen transformada de la compañía como un negocio de comercializaciónNote34.. Se lanzó a la búsqueda para contratar a los mejores ejecutivos, reclutando asociados de las mejores escuelas de MBANote35. del país y compitiendo en la búsqueda de talento con los bancos e inversiones más grandes y más prestigiosos.
A cambio de horarios agotadores, Enron mimaba a sus asociados con una larga lista de incentivos corporativos, incluyendo servicios de conserje y un gimnasio de la compañía. Skilling recompensaba la producción con bonos por méritos que no tenían tope, permitiendo a los ejecutivos comer según lo que cazaban. Una de las primeras contrataciones de Skilling en 1990 fue Andrew Fastow, un MBA de Kellogg, de 29 años de edad, que estaba trabajando en adquisiclones apalancadas (con deuda) y otros tratos complicados en el Continental Illinois Bank de Chicago.
Fastow se convirtió en el protegido de Skilling de la misma forma en que Skilling lo había sido de Lay. Fastow se movió rápidamente en el escalafón y fue ascendido a director de Finanzas en 1998. Mientras Jeffrey Skilling supen,’isaba la formación de la vasta operación de comercialización de la compañía, F s OF Skilling supervisaba la formación de la vasta operación de comercialización de la compañía, Fastow supervisaba su financiamiento por medios mucho más complicados.
Al crecer la reputación de Enron en el mundo externo, la cultura interna aparentemente se tornó bien exigente. Skilling instituyó el PRC, que se llegó a conocer como el sistema de escalafón de empleados más duro del país. Se le conocía como la «revisión de los 360 grados» con base en los valores de Enron respeto, integridad, comunicación y excelencia (conocido como RICE). Sin embargo, los asociados llegaron a sentir que la única medida real de desempeño era la cantidad de utilidades que pod(an producir.
Para lograr calificaciones superiores, todos en la organización se slntieron instantáneamente motivados a hacer operaciones y a registrar utilidades. Regularmente se calificaba a los empleados n una escala de uno a cinco, y los cincos generalmente eran despedidos en unos seis meses. Mientras más baja la calificación PRC de un empleado, se hacia más cercano a Skilling, y mientras más alta la calificación, más cerca estaba de ser despedido. La división de Skilling fue conocida por reemplazar a más del 15% de su fuerza de trabajo cada año.
Prevalecía una feroz competencia interna y se apreciaba la gratificación inmediata por encima del potencial a largo plazo. Floreció la paranoia, y los contratos comerciales comenzaron a contener cláusulas de confidencialidad altamente restrictivas. Se volvió orden del día que muchos de los contratos comerciales de la compañía fueran secretos, así como sus contenidos. EL DESARROLLO DEL NEGOCIO DE ENRON Por coincid secretos, asi como sus contenidos. or coincidencia, pero no sin consecuencias, la economía de Estados Unidos durante 1990 experimentaba el mercado alcista más largo de su historia. La dirección corporativa de Enron, excluyendo a Lay, se componía principalmente de gente joven que nunca había experimentado un mercado a la baja prolongado. Se abr[an nuevas oportunidades de inversión por todas partes, incluyendo mercados en futuros de energía. The Wall Street demandaba un crecimiento de dos digitos en prácticamente cada negocio, y Enron estaba determinada a cumplir.
En 1996, Skilling se convirtió en director ejecutivo de operaciones de Enron. Convenció a Lay de que el modelo de «banco de gas» podría aplicarse al mercado de energía eléctrica igualmente. Skilling y Lay viajaron por todo el país, vendiendo el concepto a los jefes de las compañías de energía y a sus reguladores. La compañía se convirtió en un importante actor político en Estados Unidos, cabildeando por la desregulación de los servicios eléctricos. En 1997, Enron adquirió la compañía portland General Electric Corp. e servicios eléctricos, por cerca de 2 mil millones de dólares. para finales de ese año, Skilling había desarrollado la división conocida entonces como Enron Capital and Trade Resources (Recursos de Capital y Comercio de Enron) hasta hacerla la más grande compradora y vendedora de gas natural y electricidad en la nación. Los ingresos crecieron de 2 mil millones a 7 mil millones de dólares, y el número de empleados en la división subió vertiginosamente de 200 a más de 2. 000. Usando el mismo concepto que mpleados en la división subió vertiginosamente de 200 a más de 2. 00. Usando el mismo concepto que había sido tan exitoso con el «banco de gas», estaban listos para crear un mercado de cualquier cosa que cualquiera estuviera dispuesto a comercializar: contratos de futuros en carbón, papel, acero, agua y ,hasta, cllma. Quizá el desarrollo más excitante de Enron a los ojos del mundo financiero fue la creación de Enron Online COL), en octubre de 1999. EOL, un sitio web que negociaba en bienes electrónicos, era significativo por cuando menos dos razones.
Primero, Enron era na contraparte de cada transacción conducida en la plataforma. Los operadores recibían información sumamente valiosa respecto a las partes «a corto plazo» y a «largo plazo» en cada negoc10, asi como de los precios de los productos en tiempo real. Segundo, dado que Enron era ya sea comprador o vendedor en cada transacción, la administración de riesgo de crédito era crucial y el crédito de Enron era la piedra angular que dio a la comunidad de energía la confianza de que EOL brindaba un entorno seguro para las transacciones.
EOL se volvió un éxito de la noche a la añana, manejando 335 mil millones de dólares en operaciones de mercancías en línea, en el año 2000. El mundo de la tecnología comenzó a despegar y abrió la Internet y el mercado de Oferta Pública InicialNote36. para compañías de tecnología y comunicaciones de banda ancha. En enero del 2000, Enron anunció un ambicioso plan para construir una red de telecomunicaciones de banda ancha de alta velocidad y comercializar la capacidad de red, o la amplitud de banda, de la misma forma en que misma forma en que comercializaba electricidad o gas natural.
En julio de ese año, Enron y Blockbuster anunciaron un trato ara brindar videos sobre pedido a clientes de todo el mundo via líneas de alta velocidad de Internet. Al derramar Enron cientos de millones en la banda ancha con poco rendimiento, Wall Street recompensó la estrategia con alrededor de $40 dólares en el precio de sus acciones, un factor que tendría que descontarse más tarde cuando estalló la burbuja de la banda ancha. En agosto del 2000, las acciones de Enron alcanzaron un alza nunca vista, llevando el precio de la acción hasta $go. 6 dólares. Por consiguiente, la compañía estaba siendo señalada por Fortune y otras publicaclones de negocios como una de las compañías más dmiradas e innovadoras del mundo. EL PAPEL DE LA «CONTABILIDAD DE AJUSTE A VALOR DE MERCADO» Enron incorporó la «contabilidad de ajuste a valor de mercado» para el negocio de comercialización de energía a mediados de los años noventas y la utilizó en una escala sin precedente para sus transacciones comerciales.
Bajo las reglas de ajuste a valor de mercado, siempre que las compañías tengan contratos vigentes relacionados con energía u otros derivados (ya sea activos o pasivos) en sus hojas de balance al final de un trimestre particular, deben ajustarlos al valor razonable del mercado, ontabilizando las ganancias o pérdidas no realizadas al estado de resultados del período.
Una dificultad con la aplicación de estas reglas en la contabilización de contratos de futuros a largo plazo en productos básicos, como gases, en en productos básicos, como gases, en los que a menudo no hay precios cotizados en los cuales basar las valuaciones. Las compañías que tienen estos tipos de instrumentos derivados son libres de desarrollar y usar modelos de valuación discrecionales basados en sus propios supuestos y métodos. El grupo de trabajo de asuntos emergentes del FASBNote37. a debatido el tema de cómo valuar y revelar los contratos relacionados con energía, durante varios años.
Ha podido concluir solamente que un enfoque de aplicación general no funciona y que requerir a las compañías que revelen todos los supuestos y estimaciones que fundamentan las utilidades, produciría revelaciones que serían tan voluminosas que serían de poco valor. Para una compañía como Enron, bajo continua presión de superar los estimados de utilidades, es posible que los estimados de valuación podrían haber exagerado considerablemente las utilidades. Aún, las ganancias comerciales no realizadas equivalían ligeramente más de la mitad de los 1. 10 millones de dólares de utilidad antes de impuestos de la compañía reportada por el año 2000, y como una tercera parte de su utilidad antes de impuestos reportada por 1999. LA COMPETENCIA A finales de los años 90s, compañías como Dynegy, Duke Energy, El paso y Williams comenzaron a seguir el ejemplo de Nerón y entraron a su mercado. La ventaja competitiva de Enron, así como sus enormes márgenes de utilidad, habían comenzado a erosionarse para finales del 2000. Los éxitos de cada nuevo participante del mercado apretaban más los márgenes de utilidad de
