By Alfonso Fernández Hatre Indicadores de Gestión y Cuadro de Mando Integral CENTRO PARA LA CALIDAD EN ASTURIAS Créditos Edita: Instituto de Desarrollo Económico del Principado de Asturias Parque Tecnológico de Asturias. LLANERA Tel. : 985 98 OO 20 Fax: 985 26 44 55 DL: AS-4524/04 Indicadores de Gesti ÍNDICE Capítulo 1 PACE 1 or7g to View nut*ge ntegral Una nueva herramienta de gestión 1. 1 El Cuadro de Mando Integral Capitulo 2 Capítulo 3 7 1. 2 Las cuatro perspectivas 10 68 5. 4 Construcción e implantación del cuadro de mando 69 5. Valoración de indicadores 70 Selección de indicadores para procesos internos 6. 1 Introducción 73 6. 2 Indicadores para empresas industriales 75 6. 3 Indicadores para empresas de servicios 79 6. 4 Indicadores para sectores o departamentos dentro de las empresas 82 6. 5 Indicadores de comportamiento medioambiental 85 Bibliografía 86 2 OF portada resaltando los índices de mayor importancia, de forma que su simple lectura pudiese dar una idea general del nivel de cumplimiento de los objetivos.
Los cuadros de mando utilizados hasta el momento, indicaban el nivel alcanzado en la consecución de unos objetivos, preferentemente económico- inancieros, reflejo del modelo de gestión imperante y han permanecido inalterables a pesar, incluso, de que la gestión de las organizaciones ha modificado considerablemente su visión estratégica en estos últimos años.
Criterios de gestión, como los aportados por los modelos de excelencia (EFQM, 8 Indicadores de Gestión y Cuadro de Mando Integral Malcolm Baldrige, EMAS, etc), aún en el caso de que fuesen considerados, lo eran de una forma aislada e independiente de los manejados para la medición de los aspectos técnicos y económicos de la empresa. En consecuencia, podía asegurarse que el onjunto de los indicadores no eran integrales ni estaban relacionados entre sí.
Cada grupo de objetivos era gestionado y supervisado por diferentes estamentos directivos y a distinto nivel funcional y jerárquico, lo que indudablemente conducía a la impresión de que existían objetivos de primera y de segunda. Peter Drucker asegura que pocos factores son tan importantes para la actividad de una empresa como la medición total de sus resultados y justamente ésta es una de 3 OF áreas más débiles de la ge arial actual. Algunos otros importancia a las cifras que les enseñan los contables.
Los primeros trabajos de Robert Kaplan desarrollaban el Cuadro como un conjunto de indicadores que abarcaba todos los parámetros que pudieran medir el éxito de una empresa, diseñado consensuadamente con los responsables de su gestión. De su desarrollo posterior pudo deducirse que, no solamente actuaba como una herramienta de supervisión, sino que tenía un fuerte efecto de motivación hacia la consecución de los objetivos, mediante la puesta en marcha de elementos inductores.
El Cuadro de Mando Integral es una herramienta estratégica y puede ser utilizada para definir con mayor precisión los objetivos que conducen a la upervivencia y desarrollo de las organizaciones. No es en la definición de la estrategia empresarial donde se encuentra el mayor número de fracasos empresariales, sino en la planificación de dicha estrategia y en la deficiente ejecuclón de la estrategia planificada.
El CMI no es nada nuevo, simplemente señala un camino organizado para llevar a cabo lo que ya sabemos que tenemos que hacer. Una nueva Herramienta de Gestión 9 En los círculos empresariales se está considerando al CMI como una herramienta de gestión de máxima actualidad, ya que tiene la ventaja de su compatibilidad con cualqu lo o paradigma que se OF haya implantado anterio para alcanzarlos de manera eficaz y coherente.
La Norma UNE 661 74 de Noviembre de 2003 «Guía para la evaluación del sistema de gestlón de la calidad según la Norma UNE-EN ISO 9004:2000» en su apartado 3. 8, proporciona la siguiente definición de lo que es un cuadro de mando: Cuadro de mando: Herramienta de gestión que facilita la toma de decisiones, y que recoge un conjunto coherente de indicadores que proporcionan a la alta dirección y a las funciones responsables, una visión comprensible del negocio o de su área de responsabilidad.
La información aportada por l cuadro de mando, permite enfocar y alinear los equipos directivos, las unidades de negocio, los recursos y los procesos con las estrategias de la organización. Recientemente se han venido desarrollando conceptos referidos al desarrollo estratégico de la empresa tales como la «misión» y la ‘Visión» que no siempre han sido correcta ni uniformemente interpretados por los directivos y cuyo enunciado no proporclonaba excesivos resultados, a causa de su redacción generalista y altisonante.
El CMI sustituye a dichos conceptos o los complementa, dándoles un significado concreto, ya que los materializa y cuantifica al raducirlos a indicadores estratégicos integrales que incluyen todas las finalidades ideales que pudieran haber sido enunciadas en la misiona Por último podemos asegurar que el Cuadro de Mando Integral presta a las organizaciones una ayuda esencial, tanto en la medlclón eficiente de sus resultados, como en el desarrollo de acciones para mejorarlos.
Indicadores de Gestión y ndo Integral s OF perspectivas Con el fin de integrar la totalidad de puntos de vista bajo los que puede contemplarse la gestión de una empresa, el Cuadro de Mando Integral adopta, en principio, cuatro perspectivas fundamentales. Perspectiva financiera Perspectiva del cliente – Perspectiva del proceso interno – Perspectiva de aprendizaje y crecimiento La perspectiva financiera ha sido la que tradicionalmente desarrollaban los cuadros de mando utilizados hasta ahora para la supervisión de la empresa al más alto nivel.
Acertadamente se dice que la dirección maneja el lenguaje de los números y más concretamente, el lenguaje del dinero, mientras que los empleados están más acostumbrados al lenguaje de las cosas. Este principio relegaba el manejo de los indicadores no financieros a organismos de menor nivel, concretamente al ivel correspondiente a la gestión de la producción. Las perspectivas correspondientes al cliente y al aprendizaje han Sldo desarrolladas desde hace poco tiempo e incluso no suelen considerarse integradas en las estrategias de la más alta dirección, salvo al nivel de principios generales no supervisables.
Es frecuente escuchar de labios de un gerente que «el cliente es el rey», pero pocas veces se le ve dedicar recursos importantes a la consolidación de ese reinado. Igualmente los más altos gestores presumen de estar al día al alabar la denominada gestión del conocimiento, pero pocos de ellos desarrollan erramientas y tácticas para favorecer dicha gestión. No hemos de olvidar que I nacional ISO 9001 2000, 6 aunque ya ha sustituido el «cumplimiento de los el de «satisfacción del cliente», aún no tiene referencias claras sobre la satisfacción y crecimiento de los empleados.
La gestión actual de la empresa, basada únicamente en la contemplación de los resultados del pasado ha sido asimilada a la noción automovilística de «conducir mirando el retrovisor», dado que lo habitual, hasta ahora, eran los indlcadores de control a posteriori. Dichos indicadores de resultados pretéritos suelen eflejar las consecuencias de decisiones tomadas con mucha anterioridad.
El CMI, por el contrario, establece unos objetivos estratégicos y pone en marcha los llamados inductores con el fin de poder alcanzarlos , Con la panorámica de las cuatro perspectivas, enfocadas en este caso, hacia el campo empresarial, pero que pueden ser modificadas y adaptadas para cualquier tipo de organización, se intenta abarcar el entorno integral de la gestión. Deben equilibrarse por lo tanto los objetivos del CMI, de forma que no tengan prioridad unos sobre otros, dado que dicha eventualidad puede conducir a la aparición e efectos y acciones contraproducentes y dañinos.
De esta forma el CMI ofrecerá a todos los empleados y, en especial a los directivos, una información precisa y adecuada sobre la estrategia de la organización, la eficacia de los procesos de producción y servicio, la satisfacción de los empleados y los client dos económicos. La experiencia de muchos e OF luso gestores de elevado dudar que dichos objetivos se hayan determinado de forma coherente y como resultado de una estrategia a medio y largo plazo. Ocurre igualmente que en muchas empresas se mantiene en secreto la estrategia, o u conocimiento se restringe al entorno de los más altos directivos.
Si acaso se decide comunicarla a los empleados, los criterios generales no se explican de forma concreta y los objetivos se asemejan a bienintencionadas recomendaciones. Las medidas suelen ser más cuantitativas que cualitativas, de forma que los empleados, si trabajan mucho, piensan que están haciendo todo lo que pueden. Se ha podido comprobar que el 59% de los directlvos piensa que pueden implantar la vlslón de la empresa entre los empleados, mientras que sólo un 7% de los mandos intermedios 12 opina de igual manera, dado que sus incentivos no suelen elacionarse con la estrategla a largo plazo.
A fin de eliminar esta indefinición, el CMI contribuye a transformar las declaraciones de buenos propósitos de la dirección, en acciones aplicables al trabajo diario de los empleados, en el entorno de las cuatro perspectivas estratégicas de la compañía. 1. 3 Perspectiva financiera Podría considerarse que el establecimiento de objetivos financieros resulta una labor sencilla puesto que tradicionalmente han venido implantándose indicadores de este tipo en las organizaciones. En efecto, se encuentran ya definidos suficientes índices 8 OF económicos, de rentabilid quidez, que pueden ser fundamentales de la cuestión.
El primero de ellos se refiere a la correcta adecuación de los indicadores a la unidad de negocio de que se trate y el segundo a la fase en que se encuentre la entidad, dentro del ciclo de vida del negocio. Se pretende, a veces, aplicar el mismo tipo de métrica financiera a las distintas unidades de negocio, como puede ocurrir al señalar para todas ellas un determinado nivel de rentabilidad sobre el capital invertido o pretender que rindan uniformemente el mismo porcentaje de valor añadido, sin contar con que se les puede haber asignado estrategias iferentes.
No puede aplicarse el mismo objetivo financiero, a una planta de fabricación de productos que a un laboratorio de investigación o a una oficina de ingeniería que debe presentar una media de 10 ofertas para conseguir un solo pedido de clientes. No puede olvidarse que los objetivos deben estar integrados y equilibrados y por ello cada objetivo parcial debe contribuir en la medida necesaria y oportuna a la consecución de los objetivos generales. 3 También ha de considerarse la situación del negocio dentro del ciclo de vida del producto, el cual está sometido a una sucesión e fases entre las que tradicionalmente se consideran las siguientes: Introducción > Desarrollo > Madurez > Declive En la fase de Introducción, la estrategia pasa por la aplicación de elevados recursos con relación a las ventas obtenidas, las cuales aunque se encuentran en periodo de intenso crecimiento, parte ivel muy reducido. El rendimiento es negativo.
Cuando el negocio se encuentra en fase de Desarrollo se requieren aún grandes inversiones, no tanto en desarrollo como en logística y publicidad, pero las ventas comienzan a ser elevadas, aportando mayor cantidad de recursos, que es ecesario determinar si son dedicados a reducir el precio o a una mayor promoción del producto. Un producto en fase de Madurez ha conquistado un mercado y los costes han seguido reduciéndose, por lo que se encuentra en la fase de mayor rentabilidad.
Las ventas se estabilizan y tras un periodo, determinado por la actividad de la competencia y por la posibilidad de especialización, puede haber llegado la hora de ir pensando en una renovación del producto. Las circunstancias cambiantes del mercado y la posible saturación, hacen caer el producto en una situación de Declive. Las ventas disminuyen pero se mantienen los beneficios, ya que no es necesaria ninguna Inversion.
Es obvio que para cada una de estas fases, los objetivos economicos son diferentes, no solamente en lo que se refiere a la rentabilldad de la inversión, sino también en lo que atañe al cash flow, el capital circulante dedicado a la financiación de los stocks y la relación entre los recursos publicitarios y el incremento de las ventas. Otra clasificación de los productos nos la proporciona la llamada Matriz de Boston, del Boston Consulting Group, la cual clasifica los elementos vendibles en relación con el 14
