By Gestión hotelera mecanica gy carpediembmv 1 110R6pp 17, 2011 15 pagcs LA GESTIÓN HOTELERA MECÁNICA: LA BUROCRACIA HOTELERA (EL MODELO AC HOTELES) Escrito por vwuw. Hotel-lnnovador. com Martes, 23 de Junio de 2009 18:00 – Actualizado Sábado, 20 de Agosto de 2011 11:45 La burocracia es una máquina gigantesca manejada por pigmeos. Honoré de Balzac (1799-1850) Escritor francés.
Es posible que todo empezara con aylor. La cuestión es que, sus planteamientos, fueron muy productivos cuando el trabajo artesano de entonces, pudo hacerse método y mejorar la productividad con ello’ ero tanto tiem o ha pasado y todavía emos organizacione Peter Drucker alabó PACE 1 oris contribuyó de forma termi Taylor, sin embargo y contribuido a la desh firmes principios. d k Winslow Taylor productividad.
A le critica por haber jo y por haber sido el origen de la configuración de muchas empresas en torno a una burocracia mecánica; por ser el causante de limitar el conocimiento en el trabajo a unos pocos: los directivos. Taylor ganó tremendas ganancias de productividad mediante sus principios en su obra: «la gestión científica». Entonces, el veía que en su trabajo la gente «ganduleaba» y que podía producir más de lo que hacían. En su estudio, los trabajadores se verían piezas de una máquina que se necesitaba fueran lo más eficientemente posibles.
Y sobre las tareas de los trabajadores, su análisis, debía determinar científicamente el mejor método para realizar el trabajo; desarrollar c Swlpe to vlew nexr page científicamente el mejor método para enseñarle a alguien a hacer el trabajo; seleccionar a la gente más capaz para hacer el trabajo con ese método; formar a encargados para que enseñen a sus subordlnados y los vigilen, de modo que sigan el único y mejor método; y crear incentivos financieros para que los trabajadores igan su método. (Fuente: «Las claves del éxito de Toyota»). Escrito por vwaw. Hotel-lnnovador. om Martes, 23 de Junio de El método inició un sistema que se impuso a las personas. Esta forma de gestión creó burocracias muy rígidas, en las que se suponía que los directores pensarían y el resto se limitaría a seguir las instrucciones. Los trabajadores ejecutarían ciegamente procedimientos muy estandarizados y rígidos que serían diseñados desde un corporativo. El sistema se impondría sobre las personas (trabajadores y clientes). AC Hoteles es un buen ejemplo de estándar rígido y burocracia mecánica. La conoclda empresa que dirige Antonio Catalán también sigue manteniendo la esencia de la empresa familiar.
El Sr. Catalán impone un estilo de liderazgo carismático y autocrático. En su día fue un hotelero visionario que supo ver una necesidad no cubierta y diseñar un producto hotelero acertado para satisfacerla. Desde N hasta AC hoteles, su innovación ha sido principalmente lineal o incremental; mejoras continuas del producto (hotel) y algunos servicios, que muchos han copiado. Su estilo de gestión es centralizado y taylorista; concentra en él 2 OF centralizado y taylorista; concentra en él la mayoría de las ecisiones de negocio.
AC Hoteles sigue siendo una de las cadenas nacionales mejor posicionadas -que no ventaja competitiva- en el mercado urbano, y con muy buenas asociaciones a su marca reconocidas por sus clientes. Los clientes de AC valoran la uniformidad y la seguridad que les ofrece sus productos; no importará a cuál de los hoteles de Antonio Catalán vaya uno, que raras veces se encontrará con sorpresas -positivas o negativas-. Existe sin duda, una garantía implícita en el producto de AC hoteles que sus clientes han asociado a su marca; siendo dicha seguridad de compra una variable de valor muy importante.
Un hotel AC también es relacionado con otros factores de valor asociados a su marca como: la confortabilidad de las camas y de las almohadas -esto no es tan obvio para muchos hoteleros todav(a-, buen desayuno -aunque discutible su valor por su elevado precio-, buenos diseños interiores en las habitaciones y en general de los espacios comunes, semicio aceptable, prensa abundante y gratuita, buena oferta de amenities, minibar gratuito, buena oferta de servicios en el mercado MICE„. Sin embargo, dicho posicionamiento para AC que hoy es muy positivo no exime de riesgos mañana.
Y más, cuando todo lo que AC y Antonio Cata án proponen es fácil de ser copiado. Hay muchas cadenas hoteleras que ya lo han hecho. Cuando entraron en el mercado urbano, lo primero que hicieron fue tomar en referencia las propuestas del Sr. Catalán. La pregunta clave es: ¿están dispuestos los client referencia las propuestas del Sr. Catalán. La pregunta clave es: ¿están dispuestos los clientes a pagar más por alojarse en un AC? Y ésta es una buena pregunta, porque evalúa el éxito de la estrategia que el Sr. Antonio Catalán ha perseguido.
Sin embargo el éxito de dicha estrategia, sería más claro si no hubiera tantos uenos productos como los hoteles AC, y que ofrecen las mismas propuestas de valor. Si el entorno es estable las burocracias mecánicas pueden ser buenos modelos de configuración para operar eficazmente. La organización interna y la gestión de AC hoteles es buen ejemplo de ello. Pero si el entorno cambia como lo está haciendo, puede suceder que la barrera para seguir evolucionando, paradójicamente, es lo que les hizo grandes: su líder.
Gary Hammel lo explica muy bien cuando señala que muchas, por no decir todas las revoluciones empresariales, tienen sus orígenes en la visión de un único individuo que suele acabar omo el Director General o el Presidente. Pero los visionarios no son visionarios para siempre. Muy pocos logran dar con una segunda visión. Es entonces cuando pasa el tiempo y en la organización los trabajadores que se han visto dependientes del visionario, esperan las Escrito por w. n. vw. Hotel-lnnovador. om Martes, 23 de Junio de soluciones de la misma persona. La capacidad de la empresa para innovar queda ahogada porque depende de una sola persona para ello. Raras veces las empresas visionarias viven más allá de su prime 40F de una sola persona para ello. Raras veces las empresas isionarias viven más allá de su primera estrategia. El caso de AC hoteles es uno más, entre muchas cadenas hoteleras de nuestro pa(s, que operan de la rmsma forma y bajo los rmsmos principios. Son empresas que administran por procedimientos en lugar de principios.
Se han organizado en torno una estructura por funciones para aprovechar la escala y ejercer el control desde su central (compras, ventas, recursos humanos, operaciones, marketing, financiero… ), y desde all[ se dirige todo. Estas cadenas hoteleras son más reacias a cambios que pueden suceder en el mercado y no pueden aprovechar mayor conocimiento que el e sus corporativos. Sus creencias básicas están muy arraigadas y lo que las ha hecho grandes, es hoy, su mayor barrera para el cambio. En sus centrales hoteleras se concentra el conocimiento y las decisiones.
Apoyados de una tecno estructura (staff), diseñan los procesos y las normas. Como toda burocracia coactiva, usa sus estándares rígidos para controlar a la gente. Sus sistemas son la base de su control y no pueden desafiarse. El control, se vuelve una obsesión. En definitiva, estas empresas hoteleras no aprenden mejor y no pueden llegar a ser más innovadoras, porque no confían en las personas que trabajan n sus hoteles para llegar a ser más inteligentes. Apenas existe confianza en el trabajador operativo; se le ubica tal y como Taylor lo vio.
Los trabajadores de servicio son como los «bueyes mudos» que Drucker describía entonces: trabajadores que deben limitarse a ejecutar la tarea siguiendo las instrucciones desde arriba. s OF trabajadores que deben limitarse a ejecutar la tarea siguiendo las instrucciones desde arriba. Su forma de funcionar es muy rutinaria, repetitiva y simple. Pero si el control es un factor muy importante, lo curioso es que, y como decía Mintzberg, este tipo de organizaciones son las que más focos de conflictos ienen.
Debido a que el ambiente es muy cerrado y la gente no puede discutir a fondo los problemas, es normal encontrar un estilo de dirección más autocrático que resuelva los conflictos imponiendo normas. El problema, como el profesor Rafael Andreu (IESE) explica, es que esas normas suelen ser «teorías de boquilla»; las personas adoptan rutinas defensivas para proteger su actuación que pueden considerarse reacciones espontáneas, basadas en modelos de actuacion simplistas.
Los problemas no se afrontan con sinceridad llegando a su raíz y se esconden, o hacen fila para poder resolverse. ACH es un buen ejemplo de máxima centralización. Después del presidente y el consejero delegado encontramos subordinadas las direcciones corporativas funcionales: dirección financiera, dirección comercial, dirección de recursos humanos, dirección de operaciones y direccion de obras. Cada una de estas direcciones concentra el conocimiento -con permiso de Antonio Catalán- y las decisiones del resto de hoteles.
Este tipo de configuración busca la mejor manera de asegurarse su eficiencia: el control de costes, estándares de calidad rígidos y ejecución de las políticas y normas. Se dirige desde la central. Los hoteles no son más que una extensión del corporativo. Así, el director del hotel sólo es una figura de segu 6 OF no son más que una extensión del corporativo. Así, el director del hotel sólo es una figura de seguimiento y representación de las políticas corporativas, siendo el máximo garante de las normas. Otro peón más de la máquina burocrátlca. Para estas organizaciones el conocimiento se ve como un mayor beneficio de los ejecutivos, no como el motor de la compañía, conservado exclusivamente para el uso y deleite de la dirección», según nos recuerdan gennis y Goleman en su libro «Trasparency». Tomando el caso LA GESTION HOTELERA MECANICA: LA BUROCRACIA HOTELERA Escrito por v. ww. Hotel-lnnovador. com Martes, 23 de Junio de de la dirección comercial en AC podemos ver el ejemplo de cómo el departamento comercial corporativo concentra todas las decisiones. De este modo, los hoteles apenas tienen autonom(a de decisión sobre la comercialización.
El proceso comercial se jerarqulza y se divide en responsables de cuentas, zonas y en funciones desde la central: agencias de viaje especializadas en el segmento negocios, comercio electrónico, revenue management, marketing, comunicación, distribución y CRM. Así, podemos er como un ejemplo que la gestión del Yield o el Revenue Management, pudiendo gestionarse con mayor eficacia desde las recepciones de cada unidad hotelera, aprovechando de este modo una mayor autonomía de decisión y mejor conocimiento local, muy al contrario, es tarea exclusiva del corporativo (más gastos de personal en tecnocracia).
Estas cadenas hoteleras burocráticas disponen de extensos manuales estanda personal en tecnocracia). Estas cadenas hoteleras burocráticas disponen de extensos manuales estandarizados. Su estandarización es rígida, esto es, no puede ser sujeta a cambios al menos que se autorice desde arriba. Sus manuales operativos dicen cómo trabajar y servir al cliente, y están diseñados en función del cumplimiento de ratios (coste vs. ingreso). A través de su estándar operativo, creen asegurar una mejor gestión del coste y de la calidad.
Pero, ¿realmente consiguen ofrecer más valor a sus clientes a través sus operaciones? Se plantea otra pregunta: ¿es ésta la mejor forma de controlar los gastos? Un sistema tan taylorista y centralizado es más limitado en un entorno tan competitivo como el de hoy, y en el que la diferenclación puede serlo todo. Es posible que sea más adecuado en un entorno de crisis en el que haya que tomar rásticas decisiones sobre el recorte gastos, pudiendo controlar mejor la eficacia de dichos recortes, sin embargo, no es mejor remedio para la competitividad a largo plazo.
Si la clave en el presente y el futuro está en ofrecer más valor al cliente, y el negocio hotelero es mayormente commodity, se concluye que la innovación es una buena misión para buscar una mejor competitividad. El problema de una organización como AC hoteles y otras muchas, e incluso una gran mayoría de nuestros hoteles independientes, sucede cuando no se aprovecha la «potencia» de la mayoría de trabajadores: su conocimiento y sus actitudes.
Un sistema taylorista y mecánico, por el contrario, no saca lo mejor del trabajador limitando su aprendizaje, su mejor desarrollo y su potencial tale mejor desarrollo y su potencial talento. El sistema burocrático mecánico contempla al trabajador de servicio como «causa perdida’ ; no es visión común de nuestros empresanos ni directivos, reconocer que el conocimiento de las personas más operativas también importa, porque son ellos quienes están en «la batalla» en las operaciones, interactuando con el cliente día a día.
Su información y su hacer son dos de las claves para mejorar las operaciones y buscar más valor que ofrecer a los lientes. Pero nuestras compañías hoteleras no tienen tanta fe en sus trabajadores. No, como en sus sistemas. Y esto limita el conocimiento global de toda la organización. Sus estándares operativos son rígidos. Están sometidos dentro de una burocracla coactiva; no se permite al empleado de servicios «desafiar» los procesos de trabajo existentes, con el fin de mejorarlos. Es posible que la profecía se haya cumplido, y en esos casos, tampoco esté capacitado.
Los procesos de trababajo sin embargo bien pudieran ser más flexibles, buscando ofrecer más valor a los clientes a través de las operaciones. Todo cambia y el liente también evoluciona; lo que antes valoraba, es posible que ya no lo aprecie. Por lo tanto de la necesidad de evolucionar los procesos de trabajo. Es una evolución continua. Y esta evolución implica mejorar aprendiendo en el trabajo. Si trabajo. Es una evolución continua. Y esta evolución implica mejorar aprendiendo en el trabajo.
Si el trabajo diario puede ser la primera fuente de aprendizaje de un empleado -siempre que se le conceda más libertad trabajando-, ocurre lo contrario en el sistema de gestión habitual hotelero. Los trabajadores, como mucho, se acostumbran a ejecutar las tareas mecánicas rutinarias de sus manuales, pues no se les exige emplear más inteligencia trabajando y retar los procesos de trabajo para mejorarlos. En el caso de AC Hoteles como el de muchas otras organizaciones hoteleras en nuestro país, el sistema de reglas y normas es lo que más importa.
Por eso las personas son más prescindibles, porque ahí estará el sistema para asegurarse el funcionamiento a pesar de ellas. Escribe Charles Handy sobre este tipo de organizaciones, y dice que «la mayoría de estas empresas que se rigen con arreglo a una tabla de horarios, es decir, aquellas compañías que elaboran un meticuloso y rdenado conjunto de reglas y disposiciones, procedimientos y sistemas, y luego tratan de asegurarse que todo el mundo se adhiera a ellos, producen que los empleados queden limitados dentro del sistema y el buen trabajo es el que pasa desapercibido».
En estas organizaciones hoteleras basta con no cometer errores. Si los problemas en servicio suceden, a pesar del manual, se pensará que es debido a que los empleados no están ejecutando correctamente los procesos de trabajo. pero en realidad, y como ya dijo el gran pensador de la calidad Joseph Juran: «son los trabajadores quienes están limitados por el sistema y el sistema pertene
