By REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES CONTROL 2 INTEGRANTES: Bohorquez, Jefferson Fuenmayor, Henry Olivares, Iván ÍNDICE GENERAL INTRODUCCION 3 1. CONTROL 4 1. 1 DEFINICION 1. 2 IMPORTANCIA 5 OFII p 2. TIPOS DE CONTROL 2. 1 CONTROL PRELIMINAR 2. 2. CONTROL CONCURRENTE 6 8 4. 2. ACCESIBILIDAD 4. 3. UBICACIÓN ESTRATÉGICA 5. TÉCNICAS DEL CONTROL 5. 1 CUADRO DE MANDO INTEGRAL 9 6.
PRINCIPIOS DEL CONTROL 7. CASO PRÁC ICO CONCLUSION BIBLIOGRAFÍA ANEXOS El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, na perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificación posterior de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarización en términos cuantitativos, forma parte central de la acción de control.
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organización hacia el umplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medición cualitativos y Este enfoque hace énfasis en los factores soc les presentes en el desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente técnico de seguimiento, sno también como un proceso informal donde se evalúan factores culturales, organizativos, humanos y grupales. El presente informe tiene como propósito explicar el control omo parte del proceso administrativo, para tal fin, se estructuró el trabajo con los siguientes puntos teóricos: control, importancia del control, tipos de control, etapas, características técnicas, herramientas. CONTROL . 1 .
DEFINICION Para Robbins (1996:p654) el control puede definirse como «el proceso de regular actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa» Sin embargo Stoner (1996:p610) lo define de la siguiente manera: «El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades royectadas» Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990:p62), el control «Consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las órdenes impartidas y a los principios administrativos… Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores a fin de que se pueda reparar y evitar su repetición» Es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento.
Analizando todas las definiciones citadas por éstos autores se puede notar qu osee ciertos elementos que son básicos V esencial mentos son los los siguientes: llevar a cabo un proceso de supervisión, deben xistir estándares establecidos para determinar desviaciones, permite la corrección de errores en los resultados de sus actividades y por último, a través del control se deben planificar las actividades y objetivos a realizar. 1. 2. IMPORTANCIA Según Fayol: En una empresa el control consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adaptado, a las órdenes impartidas y a los principios admitidos. Tiene como finalidad señalar las faltas y los errores, a fin que se pueda reparar y evitar su repetición: Se aplica a todo, a las cosas, a las personas, a los actos.
Desde el punto de vista administrativo es asegurarse de que el programa existe, de que es aplicado y llevado al día, que el organismo social es perfecto, que los cuadros sinópticos del personal son usados, que las conferencias de coordinación se realizan, etc. Terry (1999) en su libro ‘Principios de Administración» expone que existen 3 tipos de control que son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentación. 2. 1 . CONTROL PRELIMINAR: este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar ue las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad.
En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado. Son deseables debido a que permiten a la administración evitar problemas en lugar de tener que corregirlos después, pero desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e información oportuna y precisa que suele ser difícil de desarrollar. Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda p suele ser difícil de desarrollar. por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda uede tener la política de que todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe ser autorizados por escrito por el gerente, es decir, a ningún vendedor de campo se le permite que altere algún precio.
Con esto se puede observar que el gerente de ventas lleva un control en su departamento a través de las políticas existentes, cuyos empleados deben cumplir para un mayor funcionamiento del mismo. 2. 2 CONTROL CONCURRENTE: este tipo de control tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades según curran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan será llevado a cabo en el tiempo específico y bajo las condiciones requeridas. La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión directa. Cuando un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y corregir los problemas que puedan presentarse. 2. . CONTROL DE RETROALIMENTACIÓN: este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estándar aceptable El control de retroalimentación implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se está controlando de manera que puedan hacerse correcciones. El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el administrador tiene la información el daño ya está hecho, es decir, se lleva a cabo después de la acción. 3. ETAPAS DEL PROCESO DE CONTROL 3. 1.
ESTABLECIMIENTO DE NO lleva a cabo después de la acción. 3. 1 . ESTABLECIMIENTO DE NORMAS: Las normas representan las metas de la planificación. Se procura, en general, que ellas sean cuantificables, lo que requiere, Sin duda, un buen trabajo de planificación. La más importante de las normas es el volumen de producción. Otros ejemplos de normas dentro de la empresa pueden ser el número de piezas rechazadas por defectuosas; la cantidad de horas – hombre trabajadas; el volumen de las ventas y muchos otros aspectos que se pueden medir físicamente. También las normas se pueden expresar en términos monetarios, de costos, de ingresos y de inversiones.
Indudablemente, hay normas, como el mejoramiento de la imagen de la empresa en el edio, o el aumento del grado de cooperación entre capataces y subordinados, que no pueden ser expresadas en términos numéricos y, por lo tanto, dan cabida a apreciaciones subjetivas. Sin embargo, aun en estos casos, deben buscarse indicadores que permitan, en cierta forma, cuantificarlas. Las técnicas modernas de estudios de opinión pública o ciertos instrumentos desarrollados por los psicólogos sociales, pueden permitirnos cuantificarlas, aunque sea de una manera Indirecta. 3. 2. MEDICIÓN DE LA ACTIVIDAD: En la medición del trabajo realizado, algunas actividades pueden ser muy simples de medir, ientras que otras presentan serios y dif[ciles problemas.
Por ejemplo, un trabajo que es repetitivo fluye en una corriente bastante estable y es totalmente objetivo y puede ser medido, en general, de una manera bastante precisa: Esto sucede cuando pensamos en una línea de producción, como es el caso de una linea de fabricación de galletas. El trabajo se va controlando a medida que las galletas van pasando por diferentes puntos dentro del proce se va controlando a medida que las galletas van pasando por diferentes puntos dentro del proceso y, en general, no presenta problemas delicados. Igual cosa se puede decir de la producción de cemento, de planchas de acero, de bolas para molinos mineros, etc. Diferente es el caso de los trabajos de tipo creativo, irregulares en cuanto a su ocurrencia y variedad. Por ejemplo, el trabajo del diseño de un nuevo producto.
Esto sucede, en general, con todos los trabajos de asesoría dentro de una empresa y con aquellos trabajos que tienen como objetivo resultados intangibles. Por ejemplo, el entrenamiento del personal, el mejoramiento de la moral interna de la empresa, la efectividad de las comunicaciones, la eficiencia de la función ompras y el mejoramiento de la actitud de los trabajadores hacia la empresa. Una vez que se ha establecido la norma o el standard, el paso siguiente es el de controlar lo que se ha hecho. Es importante porque nos entrega la información real, que luego es comparada con la norma de control. La forma de realizar esta medición puede ser variada, incluyéndose principalmente la observación personal, los informes orales y los informes escritos. 3. 3.
EVALUACIÓN DE LA ACTIVIDAD: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación. Una vez que se ha obtenido información de la actuación, sea por observaciones personales, por informes orales o escritos, el tercer paso o etapa es la evaluación de la situación mediante la comparación de ella con la norma de control. 3. 4. CORRECCION DE LAS DESVIACIONES: Esta última etapa es vital para un control efectivo. Se la puede considerar como un esfuerzo para ajustar las operaciones, para lograr que la actuación se iguale a lo esperado. Si se hacen esfuerzo para ajustar las operaciones, para lograr que la actuación se iguale a lo esperado.
Si se hacen estimaciones, si e buscan informaciones sobre la actuación, si se efectuan las comparaciones correspondientes y se determinan las áreas donde hay problemas y nada se hace por eliminarlos, entonces, todo el esfuerzo desarrollado no significará nada y será tiempo perdido. Los errores volverán a cometerse y el control quedará reducido a un concepto sin valor. Cada vez que se descubran variaciones importantes no sólo significa que debe tomarse una acción inmediata y vigorosa, sino que es imperativo hacerlo. Un control efectivo no puede tolerar atrasos, excusas, compromisos o excepciones excesivas. 4. CARACTERISTICAS DEL CONTROL . 1 .
OPORTUNIDAD: un buen sistema de control debe manifestarse inmediatamente las desviaciones, siendo lo ideal que las descubra antes de que se produzcan. El control será útil en tanto proporcione información en el momento adecuado. 4. 2. ACCESIBILIDAD: todo control debe establecer medidas sencillas y fáciles de interpretar para facilitar su aplicación. Es fundamental que los datos o informes de los controles sean accesibles para las personas a las que van a ser dirigidos. Las técnicas muy complicadas, en lugar de ser útiles, crean confusiones. 4. 3. UBICACIÓN ESTRATÉGICA: resulta imposible e incosteable mplantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario establecer en ciertas áreas de acuerdo con criterios de valor estratégico.
Entre las diferentes técnicas de control se pueden mencionar las siguientes: Contabilidad Auditoria Presupuesto Reportes, informes. Archivos (memorias de ex Computarizados Mecanizados Graficas y diagramas. Proceso, procedimientos Método cuantitativo Redes Modelos matemáticos Investigación de operaciones Estadística El Cuadro de Mando Integral («Balanced Scorecard») es una síntesis de los modelos de contabilidad financiera, basada en los egistros históricos, y de los modelos de creación de ventajas competitivas, donde se reúne el análisis económico de corto plazo y el análisis estratégico de las variables que condicionan la actuación de una organización en el largo plazo.
Dividimos cuatro perspectivas para organizar los objetivos estratégicos: Perspectiva financiera: os objetivos financieros representan el objetivo a largo plazo de la organización, dan cuenta de los rendimientos basados en el capital invertido por los accionistas de una empresa. Las mediciones en esta perspectiva permiten observar si la estrategia inanciera está creando valor para los accionistas. Perspectiva de los clientes: Esta perspectiva permite a una empresa articular la estrategia de clientes basada en las expectativas que éstos tiene para cubrir sus necesidades. Los objetivos están orientados a establecer los nichos de mercado, la adquisición y retención de clientes.
La satisfacción del cliente impacta en forma directa en los resultados financieros. Perspectiva de los procesos internos: Esta perspectiva da cuenta de los procesos que son críticos a la hora de conseguir los objetivos de los accionistas y clientes. La empresa debe identificar y ellos procesos que se constituyen en factores cr dena de valor; desde esta Perspectiva del aprendizaje y crecimiento: Bajo esta perspectiva se identifican las necesidades relacionadas con la calificación del personal, los sistemas de información, la coordinación de rutinas y, en general, con las habilidades concretas que son requeridas en los nuevos entornos competitivos y en la actuación de cara a los clientes.
Las mediciones en esta perspectiva permiten determinar si la empresa cuenta con las competencias necesarias para la creación de valor; competencias para implementar y operar procesos ficientes y eficaces, brindar una atención de calidad al cliente y obtener resultados económicos favorables. Equilibrio: A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se están cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo debidamente ejercida.
Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es imprescindible establecer medidas especificas de ctuación, o estándares, que sirvan de patrón para la evaluación de lo establecido mismas que se determinan con base en los objetivos. Los estándares permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos limites, evitando errores y, consecuentemente, pérdidas de tiempo y de dinero. De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación. De los objetivos: Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar 0 DF 11
