Factores_Situacionales 1

Factores Situacionales 1 gy micaabonclli cbenpanR 14, 2016 g pagos Diseño de la Superestructura Agrupamiento de fundamental Unidadespara • El agrupamiento es un medio coordinar el trabajo. Tiene efectos importantes: 1. Establece un sistema de supervisión directa entre posiciones y unidades. Es nombrado un gerente para cada unidad. Y es el encadenamiento de todos estos gerentes en una superestructura lo que crea el sistema de autoridad formal. Se construye el mecanismo de coo org 2. Requiere que las p icin recursos comunes. 3. Crea medidas com 4.

Alienta el ajuste m Bases para el • 1. Por conocimiento y destreza agrupamiento partan • 2. por proceso de trabajo y función: unidades basadas en el proceso o actividad usados por el trabajador. • 3. Por tiempo: grupos formados de acuerdo a cuándo es hecho el trabajo. Diferentes unidades hacen el mismo trabajo de la misma forma pero en distinto tiempo. • 4. por producción: unidades formadas sobre la base trabajo. • 2. de proceso: son interdependencias relacionadas con la especialización, que favorecen el agrupamiento funcional. ?? 3. de escala: los grupos pueden tener que ser formados para alcanzar dimensiones lo uficientemente grandes como para funcionar eficientemente. Ej. Mantenimiento. • 4. sociales: se relaciona no con el trabajo hecho sino con las relaciones sociales que lo acompañan. La gente prefiere ser agrupada sobre la base de «llevarse bien». Agrupamiento por Función (por conocimiento, destreza, procesos de trabajo, o función de • Preocupación por interdependencias de proceso trabajo) y escala y secundariamente por interdependencias sociales. ?? Alienta la especialización. Los individuos se centran en sus propios medios, no en los fines mas amplios de la org. El desempeño no puede er medido fácilmente. • La estructura funcional carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajo; impiden el ajuste mutuo entre diferentes especialistas. La estructura es Incompleta y debe recurrirse a medios de coordinación adicionales. • Las estructuras burocráticas confían mas en este tipo de agrupamiento. trabajo operativo no calificado) relativamente independientes unas de otras. • Saca menos ventaja de las econom(as de escala a causa de su menor especialización Agrupamiento en diferentes partes de la organización Primer orden: corresponde al agrupamiento de perarios, analistas y miembros del staff de apoyo como individuos en las unidades básicas de Segundo orden: corresponde al agrupamiento de gerentes para construir la jerarquía formal.

Los operarios, analistas tienden a ser agrupados dentro de sus propias unidades respectivas en primera instancia (operarios con operarios, analistas con analistas) Los profesionales son agrupados de acuerdo a su conocimiento y destreza y los procesos de trabajo que usan, pero como sus clientes los seleccionan sobre esas bases, los grupos tb se vuelven basados en mercado. Las bases de mdo. es mas común en los niveles uperiores de la línea media que en los inferiores. Dimensión de la Unidad • Relacionada con los mecanismos coordinadores: Mayor uso de estandarización, mayor será la dimensión de las unidades.

Confianza en el ajuste mutuo, dimensiones mas pequeñas. • por parte de la organización: En el NO esperaríamos encontrar las unidades mayores. Las organizaciones con gra e unidades acción 1. Dispositivos de Enlace Sistema de planeamiento y Control • ¿Cuál es el propósito de un plan? • ¿Cuál es el propósito del control? • ¿Quiénes lo diseñan? • ¿Qué sistema de Planeamiento y Control distinguimos en la organización? Control de Desempeño • Se dedica a la regulación del comportamiento en general. Supervisa los resultados después del hecho. • Es un medio de estandarizar producciones. ?? Usa los resultados de toda una serie de acciones para hacer cambios. • Su propósito: regular los resultados generales de una unidad dada. • El control de desempeño es utillzado donde las unidades estan agrupadas sobre la base de mercado, a causa de haber poca interdependencia entre unidades, la coordinación requiere la regulación del comportamiento, no de las acciones. Control de desempeño ?? Sirve para dos propósitos: Para medir. Señalar cuándo el desempeño de la unidad se ha deteriorado, así puede intervenir gerentes de niveles superiores y tomar acciones correctiv Para motivar.

Pero ojo!!! Si requieren acciones específicas. • Es utilizado para actividades no rutinarias para los cambios, especifica quién hará qué, cuándo y dónde y así el cambio tendrá lugar , como se desea. Planeamiento de la acción y control de desempeño se encuentran en todos los niveles de la jerarquía • Planeamiento de la acción. CE y LM (superior) planeamiento estratégico programación, por ej. Técnicas PERT NO programación de la producción • Control de Desempeño. CE Objetivos generales Sistema de información financiera, dirección por objetivos sistemas de control de calidad.

Dispositivos de Enlace • Gerentes Integradores • Posiciones de Enlace • Fuerzas de Tareas • Comisiones Permanentes • Estructuras Matriciales Gerentes integradores • Es una posición de enlace y en la cumbre estratégica. Estructura Matricial • La organización establece una estructura de autoridad dual, la autoridad formal desciende por la jerarquía y luego se divide creando responsabilidades conjuntas. ?? Distintos gerentes de línea son igual y conjuntamente responsables de las mismas decisiones. Se crea un delicado equilibrio de poder. tipos de estructura • Permanentematricial : las interdependencias permanencen mas o menos estables y así, como resultado, lo hacen las unidades y la gente en ellas. Algunas empresas Internacionales ponen a los gerentes de regiones geográficas cara a cara con los gerentes de líneas de productos mundiales, dependiendo de ambos un gerente de producto regional de quien dependen a su vez los gerentes funcionales. • Cambiante: usada para trabajo de proyecto. Ej. Empresas aeroespaciales, laboratorios de investigación.

Estructura matricial • Efectivo para desarrollo de nuevas actividades y para coordin interdependencias complel considerada pequeña o mediana, el plantel de la org. no puede ser superior a 40 trabajadores y su facturación anual debes ser inferior a la cantidad que para c/actividad fije la comisión especial de Seguimientos. Edad y Dimensión • Pueden ser comprendidos en 5 hipotesis Hipótesis en cuanto a la Edad: 1 . «Cuánto mas antigua una organización mas formallzado su comportamiento» 2. «La estructura refleja la antigüedad de la industria» Hipótesis en cuanto a Dimensión: 3. Cuanto mayor la organizacion mas elaborada su estructura, es decir , mas especializada sus tareas, mas diferencladas sus unidades y mas desarrollado su comportamiento administrativo» 4. «Cuanto mayor la organización, mayor la dimensión promedio de sus unidades» 5. «Cuanto mayor la organización, mas formalizado su comportamiento» Sistema Técnico • REGULADORES: son los que afectan el trabajo de los operadores, controlando su tarea y pueden variar desde muy reguladores , donde el operario carece prácticamente de libertad aquellos que la permiten. operativo y más urocrática la estructura en el N. O. • 7.

Cuanto más sofisticado el Sit. Téc. , más elaborada la estructura no operatlva (Prof. Staff, Desc. Hor. Selec. plese Staff, mayor uso de Dispositivos para coord. ese staff). • 8. La automatización del N. O transf. la estructura adm. Burócratica en una Organica. AMBIENTE • Es el conjunto de cosas, condiciones, o influencias que rodean a la Organización. • Dimensiones de Ambientes Organizacionales: • 1. ESTABILIDAD 2. COMPLEJIDAD • 3. DIVERSIDAD DE MERCADO • HOSTILIDAD Estabilidad • Los cambios son predecibles, eso contribuye a tener mayor conocimiento revio respecto del trabajo que se va a realizar. ?? El ambiente puede ser Dinámico, cuando los cambios no se pueden predecir (ojo! No confundir impredecible con no variable, la variabilidad puede ser predecible, como el crecimiento constante de la demanda. Complejidad • Es complejo cuando se requieren de conocimientos sofisticados acerca del producto o servicio, cli otros factores. mantener y apoyar a la organizacion. Ambiente / Organización • Lo que cuenta es la aptitud de la organización para tratar con el ambiente; predecirlo, comprenderlo, tratar con su diversidad y responder él rápidamente Hipótesis sobre ambiente • 9.

Cuanto más dinámico el ambiente, más orgánica la estructura. • 10. Cuanto más complejo el ambiente, más descentralizada la estructura. • 11. Cuanto más diversificados los mercados de la organización, mayor su propensión para dividirse en unidades basadas en mercado. • 12. Las disparidades en el ambiente alientan a la organización a descentralizar • 13. La extrema hostilidad conduce a centralización Tipo de Organización para c/u de los cuatro ambientes. Estable Dinámico Complejo Descentraliza do. Burocrático Mecanismo