Factores que influyen en las organizaciones

INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO SANTIAGO MARIÑO EXTENSION PUERTO ORDAZ COORDINACION DE INGENIERA ESCUELA DE SISTEMAS CÁTEDRA: TEORIA DE LA ORGANIZACIÓN OF p FACTORES QUE INFL Facilitadora: Lcda. Salazar Wilmary David Duernas V-25859847 Alberto Betancourt V-21379137 Jhordan Rodriguez E-84. 565. 089 IONES Participantes: abierto que utiliza diferentes tipos de recursos provenientes de su entorno. El entorno tal y como lo describen diversos autores, representa todos aquellos elementos y factores que pueden influir de manera directa o indirecta en diversas empresas a los ue denominamos entorno inmediato y entorno general.

El entorno inmediato y general, se encuentra estructurado por una serie de variables que actuan sobre una institución, en donde se deben tomar decisiones y medidas oportunas para adaptarse a los frecuentes y rápidos cambios que se presenten. La estructura organizativa de la empresa puede ser concebida como la «red de comunicación» o conjunto de unidades o elementos entre los que se transmite información. Concepción que integra una estructura funcional o conjunto de actividades o tareas diferenciadas y ordenadas para lograr los objetivos de a empresa.

También integra uina estructura de autoridad que ordena un conjunto de niveles jerárquicos y permite actuar a las personas bajo unos criterios de responsabilidad y de control de sus tareas, y una estructura de decisión, por la que cada miembro, segun su función y autoridad reconocida, y gracias a la información recibida puede adoptar las decisiones más adecuadas. Elementos de una organización Las estructuras Administrativas también llamadas organizaciones, son creadas para lograr metas u objetivos por medio del talento humano y sus derivaciones.

Se componen e sistemas de interrelaciones que a su vez se especializan en funciones autónomas. Un también se define como 33 un contrato sistemático en para lograr un objetivo involucran una organización son: Sistematización Es el principio básico de los sistemas, y se refiere a que todos los recursos y actividades de la empresa deben de coordinarse lógicamente a fin de facilitar la eficacia y el trabajo. Estructura.

Es la división de todas las actividades de una empresa que se agrupan para formar áreas o departamentos, estableciendo autoridades, que a través de la organización y coordinación buscan alcanzar objetivos. Es fundamental en todas las empresas, define muchas características de cómo se va a organizar, tiene la función principal de establecer autoridad, jerarquía, cadena de mando, organigramas y departamentalizaciones, entre otras.

Se encuentra dividida por dos grandes áreas: La estructura formal e informal. La estructura formal surge como una necesidad para realizar una división de las actividades dentro de una organización que les permita principalmente alcanzar los objetivos mediante organigramas, manuales y la interacción de los principios de la organización como la división de trabajo, utoridad y responsabilidad, delegación, unidad de mando, jerarquía, tramo de control y equidad en la carga de trabajo, entre otras.

En la siguiente figura se muestra que la estructura formal esta integrada de las partes que forman a una organización y su relación entre si a través de los principios fundamentales de la organización que se establecen con ayuda de las herramientas y se presentan en forma verbal o documentos públicamente donde los algunos de los integrantes puedan consultar, como está regida la estructura formal de la organización.

La estructura informal tiene su origen en la estructura formal a que de ahí parte la formación de estructuras de la relaci 33 estructura formal ya que de ahi parte la formación de estructuras de la relaciones entre los miembros de conforme a una mezcla de factores como se muestra en la siguiente figura donde se observan algunos dan origen a este tipo de estructura. Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades Organizar implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especialización.

Jerarquía Es la forma de organización que se le asignará a diversos elementos de un mismo sistema, que pueden ser indistintamente ersonas, animales o cosas, ascendente o descendente, por criterios de clase, poder, oficio, autoridad, categoría o cualquier otro de tipo que se nos ocurra, aún siendo el más arbitrario, pero que tienda y cumpla con un criterio de clasificación. Esto implica que cada elemento estará subordinado al que tenga por encima suyo, con la excepción, claro está, de aquel que ocupe el primer lugar en la jerarquía.

En una organización, la jerarquía está formada normalmente por un grupo singular y de poder en la parte superior con los niveles posteriores por debajo de ellos. Este es el modo dominante de organización entre las grandes organizaciones; mayoría de las empresas, los gobiernos y las religiones organizadas son las organizaciones jerárquicas, con diferentes niveles de gestión, poder o autoridad.

Los miembros de las estructuras jerárquicas de organización, principalmente se comunican con su superior inmediato y con sus subordinados inmediatos. La estructuración de las organizaciones de este modo es útil en parte porque puede reducir la sobrecarga de comunicación, limitando el flujo de información, lo que es también su principal limitación. Una jerarquía suele visualizarse como u 4 33 de información, lo que es también su principal limitación.

Una jerarquía suele visualizarse como una pirámide, donde la altura de la clasificación o persona representa su estado de energía y la anchura de ese nivel representa cuántas personas o divisiones de negocio están en ese nivel en relación con el todo (en la parte alta hay muy pocos de ellos, la base puede incluir a miles de personas que no tienen subordinados). Estas jerarquías son normalmente representadas con un árbol o un diagrama del triángulo y la creación de un organigrama. Los más cercano a la parte superior tienen más poder que los más cercanos a la parte baja.

Como resultado, los superiores de una jerarquía en general, tienen un estatus superior. En los negocios, el dueño del negocio es el que tradicionalmente ocupan la cúspide de la organización. En las grandes empresas más modernas, hay ahora ya no es un accionista dominante único, y el poder colectivo de los empresarios es en la mayor(a de los casos delegados a un consejo de administración, que a su vez delega el día a día del funcionamiento de la empresa a un director general, consejero delegado o CEO.

Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible. Existen principios fundamentales para establecer una buena organlzaclon: 1. Del objetivo: Todas las acciones establecidas deben relacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa, es decir, la existencia de un puesto solo es comprensible SI sirve para alcanzar realmente los objetivos. 2.

Difusión: las obligaciones de cada puesto deben publicarse y ponerse por escrito a disposición de todos aquellos miembros e la em s 3 cada puesto deben publicarse y ponerse por escrito a disposición de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relación con las mismas. 3. De la coordinación: todas las unidades de la organización deben tener un equilibrio. 4. Unidad de mando: se debe establecer un centro de autoridad y decisión para cada función, asignándose un solo jefe y que los subordinados no deberán reportarse a más de un superior. . Especialización: Esta primicia afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecución de una sola actividad. 6. Jerarquía: Es necesario establecer centros de autoridad de la que emane la comunicación necesaria para lograr los objetivos previstos. 7. Paridad de autoridad y responsabilidad: A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder al grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. 8.

Continuidad: La estructura organizacional deben mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente. 9. Amplitud o tramo de control: Hay un límite en cuanto al numero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que se puedan realizar las tareas eficientemente El siguiente cuadro resume los elementos que componen una organlzaclon. Elementos que componen a una organización Objetivos 6 33 proceso que se ejerce, para amortizar los objetivos individuales con los de la organización.

Recursos Materiales Ej. Ed’ficios, rodados, muebles y útiles, instalaciones, etc. Inmateriales El capital, la marca, la imagen, etc. Humanos El grupo humano que sostiene la organización. nfluencia «El poder en las organizaciones sólo es útil cuando puede convertirse en influencia sobre otros. Lamentablemente, no todos los que dirigen saben hacerlo». John P. Kotter. La influencia es la disposición que otorga capacidad para ejecutar determinado control sobre el poder por alguien o algo, en este caso, en las organizaciones.

Según wethen y Cameron, la influencia en las organizaciones consta de tres pasos fundamentales, el primero es la selección de la estrategia de influencia apropiada, el segundo son las respuestas asertivas que se recomiendan para neutralizar (o enfrentar) las estrategias de influencia, no deseada, que quieran aplicarnos y el tercer paso son las sugerencias para desarrollar el poder de otros, lo que se identifica en la literatura como empowerment».

Según investigaciones de diferentes especialistas, las llamadas tres «R» son las principales estrategias que aplican los dirigentes para ejercer influencia sob l, tanto subordinados 7 33 como colegas V jefes, las c ribución, Reciprocidad V están de acuerdo. Otra forma de aplicar la retribución es el abandono de la critica hacia el individuo si el mencionado cumple con lo requerido. La Presión de tiempo también influye cuando se amenaza con la perdida de oportunidades, al Igual que la presión de ejercer influencias negativas en los demás si no hace lo requerido.

Se ecomienda usar estas técnicas cuando: hay un desbalance de poder entre las partes, el compromiso futuro de la otra persona no es un asunto critico, la calidad y la innovación no son importantes, la oposición es aceptable (por ejemplo, cuando la sustitución (reemplazo) del personal es posible, si fuera necesario) o la vigilancia extensiva es posible. La «Reciprocidad’ puede adoptar los comportamientos siguientes: En forma general se resume en el hecho de que si el involucrado lo hace, recibirá una recompensa.

También radica en las opiniones que tendrán los demás respecto a su valoración omo persona si cumple o no con lo requerido. Otra forma de comportamiento se basa en proponer al individuo un intercambio de soluciones (Si hace algo que necesito, yo hare algo que necesite). También el hecho de una obligación que tenga el individuo con el solicitante puede representar un hecho de reciprocidad.

Un Compromiso recíproco también influye en este caso tratándose de: «Yo he reducido mi propuesta inicial, espero un trato recíproco de su parte». Se recomienda usar estas tecnicas cuando: las partes son mutuamente dependientes, existen unas reglas claramente especificadas que determinan (gobiernan) las transacciones nterpersonales, el compromiso a largo plazo para metas y valores comunes no es importante o hay suficiente tiempo para llegar a acuerdos satisfactorios.

Finalmente, El «Razonamiento» hay suficiente tiempo para llegar a acuerdos satisfactorios. Finalmente, El «Razonamiento» puede asumir los siguientes comportamientos: En forma general se resume en el hecho convencer al involucrado a realizar el procedimiento basándose en la capacidad optima del mismo para realizarlo. Tambien radica el hecho de razonar sobre lo que dicen los demás referente a las capacidades del individuo para hacer dichas tareas.

Otra Importante forma de Razonamiento es el Éxito que puede producir al realizar la asignación, tanto a efectos laborales como personales. Eso también influye en la insistencia de valores que se vean involucrados en el proceso. Se recomienda utilizar las estrategias de «Razonamiento» mas frecuentemente que las de «Reciprocidad»; y las de «Reciprocidad», más que las de «Retribución» (sobre todo las que implican amenazas). También utilizar enfoques abiertos y directos, preferentemente a los indirectos y manipuladores.

Se recomienda usar estas técnicas cuando hay algunas confusiones que es conveniente aclarar, también cuando la niciativa y la innovación son vitales, la confianza interpersonal es alta, la relación interpersonal es a largo plazo, el conflicto interpersonal no es alto o las metas personales de ambas partes son congruentes. , Cómo neutralizarlas. En la utilización de estas estrategias y tácticas de influencia, se puede llegar a ser ser «sujetos», es decir, los que las apliquen, pero también ser «objetos», cuando las utilizan con los involucrados.

En ocasiones, se puede no tener inconvenientes en ser «influenciados» y actuar en la dirección que se solicita. En otras, puede ser lo contrario. En esta situación, estos autores proponen asumir lo que denominan «Respuestas asertivas ante intentos de esta situación, estos autores proponen asumir lo que denominan «Respuestas asertivas ante intentos de aplicarnos influencias inapropiadas», que son las siguientes. Para neutralizar estrategias de «Razonamiento»: -explicar las consecuencias negativas de la obediencia, -defender los derechos e intereses de usted, -rehusarse firmemente a cumplir lo que se nos demanda.

Para neutralizar estrategias de «Reciprocidad»: -examinar el contexto de cualquier actividad o favor de «regalo» (obsequio), confrontar a los individuos que usan tácticas de «escalamiento» o compromiso, -rechazar el intercambio (negociación) con individuos que utilizan tácticas de «altas presiones» Para neutralizar las estrategias de «Retribución»: -usar el poder de «compensación» para cambiar, de la dependencia hacia la Interdependencia, -confrontar directamente al individuo «explotador», -resistir activamente.

Los procesos de influencia. Gary Yukl, cuyo trabajo «Leadership in Organizations» (1998) es de los más referenciados en diferentes textos, por la profusión de investigaciones que utiliza, plantea que, en general, la influencia o es más que «el efecto de la acción de una parte (agente) sobre otra (objeto)». El proceso mediante el cual el agente influye sobre el objeto, puede tomar diferentes formas.

La influencia puede ser sobre personas, cosas, o eventos. En el caso de las personas, la influencia puede ser sobre: actitudes, percepciones, comportamientos o alguna combinación de estos. Las consecuencias de la influencia del agente pueden coincidir con sus intenciones (deseos) o no. La magnitud del cambio en el objeto puede estar en el nivel deseado por el agente, o por debajo. Su influencia 0 DF 33