Control como sistema de retroalimentacion

E CONTROL COMO UN SISTEMA DE RETROALIMENTACION El control administrativo es esencialmente el mismo proceso básico que se encuentra en los sistemas físicos, biológicos y sociales. Muchos sistemas se controlan a sí mismos mediante la retroalimentación de información, que muestra las desviaciones con respecto a los estándares y da origen a los cambios. En otras palabras, los sistemas utilizan parte de su energ[a para retroalimentar información que compara el desempeño con un estándar e inicia la acción correctiva.

Por lo general, el control administrativo se considera como n sistema de retroalmentación similar al que opera en el termostato común de un hogar. Este sistema presenta el control en una forma más co solamente como un medición del desem administradores mid medición con los est PACE 1 or7 e considerara ándares, iaciones. Los mparan esta desviaciones; pero después, para realizar las correcciones necesarias, deben desarrollar un programa de acción correctiva y ponerlo en práctica, a fin de llegar al desempeño deseado.

PRINCIPIOS MAS IMPORTANTES DEL CONTROL Ante el hecho de que el control, aun cuando representa un sistema en si mismo, es un subsistema de un área ayor de la administración, algunos de estos principios son comprensiblemente similares a los identificados en los estudios de otras funciones administrativas. – Propósito del control. La tarea d next page del control es asegurar que los planes tengan éxito al detectar desviaciones de los mismos y proporcionar una base para llevar a cabo la acción necesaria para corregir las desviaciones indeseables, reales o potenciales. Controles dirigidos hacia el futuro. Debido a las diferencias de tiempo en el sistema de control, cuanto más se base un sistema de control en la orrección anticipante mas que en la simple retroalimentación de informaciones, mayores oportunidades tendrán los administradores de percibir las desviaciones indeseables de los planes antes de que ocurran y tomar medidas oportunas para prevenirlas. – Responsabilidad del control. La responsabilidad esencial para el ejercicio del control recae sobre el administrador que tiene a su cargo el desempeño de los planes. – Eficiencia de los controles.

Las técnicas y sistemas de control son eficientes si detectan y ponen en evidencia la naturaleza y las causas de las desviaciones de los planes con un mínimo de costos otras consecuencias indeseables. Control preventivo. Cuanto mayor sea la calidad de los ejecutivos de un sistema administrativo, menor será la necesidad de ejercer controles directos. – Reflexión de los planes. Cuanto más claros, completa e integrados sean los planes y cuanto mejor se diseñen los controles para reflejar esos planes, más eficazmente responderán a las necesidades administrativas.

Adecuación organizacional. Cuanto más clara, completa e integrada sea la estructura organizacional y cuanto mejor se diseñen los controles que señalan el lugar de la estructura organizacional donde recae la ejor se diseñen los controles que señalan el lugar de la estructura organizacional donde recae la responsabilidad por la acción, más fácil será la tarea de corrección de las desviaciones de los planes. – Especificidad de los controles.

Cuanto más comprensibles sean las técnicas y la información de control para los administradores que deben utilizarlas, más se emplearan y mayor será la posibilidad de que produzcan un control eficaz. – Principio de los estándares. El control eficiente requiere de estándares objetivos, exactos y apropiados. – Control en el punto crítico. El control eficiente requiere de na atención especial a los factores críticos para evaluar el desempeño con los planes. – Principio de excepción.

Cuanto más concentren los administradores sus esfuerzos de control en las excepciones importantes, más eficientes serán los resultados de su control. – Flexibilidad de los controles. Para que los controles sean eficaces a pesar de los fracasos o de cambios imprevistos de los planes, se requiere flexibilidad en su diseño. Principio de la acción. El control solo se justifica si las desviaciones señaladas o experimentadas en los planes se corrigen mediante la planificación, organización y dirección propiadas.

TÉCNICAS DE CONTROL Aunque la naturaleza y el propósito básico del control administrativo no han cambiado, a través de los años se han usado diversas herramientas y técnicas para ayudar a los administradores a aplicarlo. Estas técnicas son, en primer lugar, herramientas para la planificaclón. Como tales, demuestran la verdad fundamental de qu primer lugar, herramientas para la planificación. Como tales, demuestran la verdad fundamental de que la tarea de los controles consiste en hacer que los planes tengan éxito; naturalmente, para hacerlo los controles deben reflejar los planes la planificación debe preceder al control.

Algunas de estas herramientas se pueden clasificar como tradicionales en el sentido de que los administradores las han utilizado durante mucho tiempo; la presupuestación variable y la de base cero, por ejemplo, son perfeccionamientos de las técnicas tradicionales. Otras, como la Program Evaluation and Review Technique ( PERT ) y la presupuestacion por programas representan una generación más nueva de instrumentos de planeación y control. El presupuesto La presupuestación es la formulación de planes para un futuro periodo determinado, en términos numéricos.

En si, los presupuestos son declaraciones de resultados anticipados, bien sea en términos financieros ( como es el caso de los presupuestos de ingresos y gastos) o en términos no financieros ( como aquellos de horas de mano de obra directa). Por ello, en ocasiones se ha dicho que los presupuestos financieros representan la «monetarización» de los planes. Al exponer los planes en términos de números y desglosarlos por partes que corresponden a las de una organización, los presupuestos correlacionan la planificación y permiten delegar autoridad sin pérdida de control.

En otras palabras, reducir los lanes a numero obliga a mantener un cierto orden, lo que permite al administrador ver con claridad que capital se gastara, quien lo har orden, lo que permite al administrador ver con claridad que capital se gastara, quien lo hará, así como dónde y cuáles son los gastos, ingresos o unidades de insumo físicos o de producción que incluirán los planes. Después de esta evaluación, los administradores pueden delegar autoridad con mayor libertad, para que los planes se cumplan dentro de los límites del presupuesto.

Más aun, para que un presupuesto sea útil para todo administrador, debe reflejar el esquema de rganización. Solo cuando los planes están suficientemente completos, coordinados y desarrollados para que se adapten a las operaciones departamentales, se puede preparar un presupuesto útil como instrumento de control. Tipos de presupuestos Los presupuestos se pueden clasificar en varios tipos básicos, son los siguientes: 1) presupuestos de ingresos y gastos; 2) presupuestos de tiempo, espacio, materiales productos; 3) presupuestos de gastos de capital, y 4) presupuestos de efectivo. Presupuesto de Ingresos y Gastos: Son, con mucho, los presupuestos más comunes; detallan loa planes de ingresos y astos de operaclones en términos monetarios. El más simple de estos presupuestos es el de Ventas que es la expresión formal y detallada de su pronóstico. En la misma forma que el pronóstico de ventas es la piedra angular de la planeación, el presupuesto de dicha área es el cimiento del control.

Aunque una empresa puede presupuestar otros ingresos, como por ejemplo los esperados por alquileres, regalías o fuentes diversas, la entrada proveniente de las ventas de productos o servicios prop para pagar los diversas, la entrada proveniente de las ventas de productos o servicios prop ara pagar los gastos de operación y obtener utilidades. Los presupuestos de gastos de operación de una empresa pueden ser tan numerosos como las clasificaciones de gastos en su catálogo de cuentas y las unidades de organización de su estructura.

Estos presupuestos pueden relacionarse con partidas individuales de gastos, como de viajes, procesamiento de datos, atención de clientes, publicidad, servicio telefónico y seguros. En ocasiones, el jefe de un departamento solo presupuesta las partidas importantes y reúne todas las demás en un resumen de co ntrol. 2. – Presupuesto de tiempo, espacio, materiales y productos: Muchos presupuestos se expresan mejor en cantidades, que en términos monetarios. Aunque por lo general se traducen a estos últimos, tienen mayor significado en una cierta etapa de la planeación y el control si se expresan en términos cuantitativos.

Entre los más comunes se encuentran los de horas de mano de obra directa, horas-maquina, unidades de materiales, metros cuadrados asignados y unidades producidas. La mayor parte de las empresas presupuestan con base en la producción, mientras que los departamentos de producción lo hacen a partir de su participación en la fabricación de componentes para el producto inal. Además, es común presupuestar la mano de obra, bien sea en horas o días de trabajo o por el tipo de labor.

Es obvio que estos presupuestos no se pueden expresar claramente en terminos monetarios, puesto que el porciona la fuente principal 5. 000 pesos mensuales ignificaría monetarios, puesto que el porciona la fuente principal 5. 000 pesos mensuales igniflcar(a poco para la planificación o el control mensual. costo no mediría con exactitud los recursos utilizados ni los resultados perseguidos. 3. – Presupuesto de gastos de capital: Señalan específicamente los astos de capital para plantas, maquinaria, equipos, inventarios y otras partidas.

Tanto si son para corto o para largo plazo, estos presupuestos requieren atención porque dan forma definitiva a los planes sobre el gasto de los fondos empresariales. Puesto que el negocio necesita mucho tiempo para recuperar su inversión en plantas y equipos, normalmente los presupuestos de gastos de capital deben estar vinculados con una planificación a un plazo bastante largo. 4. – Presupuesto de efectivo: El presupuesto de efectivo es simplemente él pronostico de los ingresos y desembolsos que ermite medir la «experiencia» real del efectivo.

Tanto si se le denomina presupuesto como si no, este es uno de los controles más importantes en una empresa. La disponibilidad de efectivo para hacer frente a las obligaciones conforme vencen, es el primer requisito de existencia y el hecho de que el negocio tenga buenas utilidades le hace poco bien cuando estas están inmovilizadas en inventarios, maquinarlas u otros activos que no representen efectivo. La presupuestación del efectivo también muestra la disposición de excedentes de efectivo y hace posible elaborar planes para su inversión de modo que produzcan utilidades.