By Control administrativo gyyorsilet 110RúpR I S, 2011 8 pagos TABLA DE CONTENIDO Introducción 2 Control administrativo 3 Objetivos del control 3 Principios de control 4 Etapas de control 5 El Control Estratégico 6 Control táctico 7 Técnicas de Control 7 El proceso de control g Conclusión 10 Bibliografía 1 1 Introducción El control es la funció dio de la cual se org evalúa el rendimient to View nut*ge Sin embargo cuando s magnamos el rendimiento y el d sa, la vigilancia de la labor de los em e los proyectos implementados en una empresa.
No solo basta con planear lo ue va a realizar la empresa, organizar el trabajo, además de todo esto, es de vital importancia controlar que lo que se había planeado, se este cumpliendo satisfactoriamente. El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificación a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarización en términos cuantitativos, forma parte central de la acción de control.
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organización hacia el cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el éxito organizacional. Control Control es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño de los subordinados para asegurar que los objetivos de la empresa sean alcanzados.
Para Robbins (1996) el control puede definirse como «el proceso de regular actividades que aseguren que se están cumpliendo omo fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación Slgnificatlva’ (p. 654). Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control «Consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las ordenes impartidas y a los principios administrativos… iene la finalidad de señalar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repetición». (p. 62).
Objetivos del control • Estandarizar el desempeño mediante inspecciones, supervisiones, procedimientos escritos o programas de producción. • Proteger los bienes organizacionales contra desperdicios, robos mala utilización, mediante la exigencia de registros escritos, procedimientos de auditoria y división de responsabilidades. • Estandarizar la calidad de productos o servicios ofrecidos por la empresa, mediante entrenamiento de personal, inspecciones, control estadístico de calidad y sistemas de incentivos. ?? Limitar la cantidad de autoridad ejercida por las diversas posiciones o por los niveles organizacionales, mediante descripciones de cargos, directrices y polítlcas, normas y reglamentos y sistemas de auditoria. • Medir y dirigir el desempeño de los empleados mediante istemas de evaluación de desempeño del personal, super empleados mediante sistemas de evaluación de desempeño del personal, supervisión directa, vigilancia y registros, incluida la información sobre producción por empleado o sobre pérdidas por desperdicio por empleado. ?? Alcanzar los objetivos de la empresa mediante la articulación de éstos en la planeación, puesto que ayudan a definir el propósito apropiado y la dirección del comportamiento de los individuos para conseguir los resultados deseados. Principios de control • Equilibrio: A cada grupo de delegación conferido debe roporcionarle el grado de control correspondiente.
De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se están cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada esté siendo debidamente ejercida. • De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación. ?? De los objetivos: el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecldos. Ningún control será valido si no se fundamenta en los objetivos y si, a través de él, no se revisa el logro de los mismos. • De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. ?? De la contabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relación con las 31_1f8 sistema de control debe justificar el costo que este represente n tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que este reporte. • De excepción: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratégicas requieren el control. ?? De la función controladora: La función controladora por ningún motivo debe comprender a la función controladora, ya que pierde efectividad de control. Este principio es básico, ya que señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. Etapas de control Establecimiento de Estándares Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, gura o patrón con base en la cual se efectúa el control.
Los estándares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los resultados, representan la expresión de las metas de planeación de la empresa o departamento en términos tales que el logro real de los deberes asignados pueda medirse contra ellos. Medición de resultados Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para determinar exactamente que están haciendo os subordinados, la comparación del desempeño real con lo esperado es fácil.
Pero hay actividades en las que es difícil establecer estándares de control por lo que se dificulta la medición. Corrección Si como resultado de la medición se detectan desviaciones, corregir inmediatamente e nes y establecer nuevos planes y procedimientos p vuelvan a presentar. para que no se vuelvan a presentar. Retroalimentación Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de control con la información obtenida causante del desvío.
Control de operaciones: Cuando un sistema de operaciones (acción empresarial) ha sido iseñado, debe existir un monitoreo. El Control Estratégico Es un sistema que se basa en el Planeamiento Estratégico y que está integrado por un conjunto de dispositivos (con o sin los recursos tecnológicos de la informática) cuyo objetivo es influir en los resultados del Plan. ara ello establece puntos de referencia o certidumbre para medir la congruencia y avance hacia las metas, la utilización eficiente, eficaz y efectiva de los recursos, la exactitud de la información financiera, Control táctico De manera general, el control táctico se refiere a los aspectos menos globales de la empresa. Su espacio de tiempo es el mediano plazo. En otras palabras, su contenido no es tan genérico ni tan amplio como el control estratégico. Esta orientado al mediano plazo y aborda cada unidad de la empresa, como un departamento o cada conjunto de recursos, de manera aislada.
Técnicas de Control Entre las diferentes técnicas de control se pueden mencionar las siguientes: • Contabilidad • Auditoria • Presupuestos • Reportes, informes Formas • Archivos (memorias de expedientes) • Computarizados • Mecanizados • Gráficas y diagramas cuantitativos • Redes • Modelos matemáticos ?? Investigación de operaciones • Estadística • Cálculos probabilísticas Reportes e informes Se clasifican en: Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.
Reportes de información que presentan datos más extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes. Administración por objetivos: Ha de resaltar que no constltuye una técnica o sistema totalmente novedoso, sin embargo ha enfocado realidades muy antiguas y trascendentales. • Gráfica de Gantt: Uno de los elementos más importantes de controlar es el desarrollo de la realización de actividades tanto al iempo que cada una de ellas implica, como en la relación que deben aguantar entre sí en cada momento, cuando todas ellas concurren al mismo fin. ?? Las técnicas de trayectoria crítica: Entre los mayores y más modernos avances en materia de técnicas de control planeación se encuentran, las llamadas Técnicas de Trayectoria Crítica. • Técnica PERT: Consiste en un instrumento con bases en una red de actividades y eventos, y mediante la estimación de tres tiempos, se evalúa la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada. ?? La técnica CPM: técnica que estima un tiempo probable y etermina el costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo más conveniente de comportamiento en la duración de un proyecto, para lograr el mínimo costo posible. • La técnica RAMPS: por objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos entre varios proyectos simultáneos, total o parcial obtener una maxima eficiencia. Además de las mentos comunes a PERT y para obtener una máxima eficiencia.
Además de las ideas e instrumentos comunes a PERT y PCM. • Auditorias tiene muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados financieros, hasta roporcionar una base critica para decisiones gerenciales. Existen dos tipos de auditorias: las externas y las internas. • Auditorias externas: Es un proceso de verificación que implica la evaluación independiente de las cuentas y los estados financieros de la organización. • Auditorias internas: Son realizadas por miembros d la organlzación.
Su propóslto es ofrecer garantía razonable de que los activos de la organización están debidamente protegidos y de que los registros financieros son llevados con la precisión y la confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros El proceso de control Medición: Se necesita tener información sobre el proyecto para determinar el rendimiento real. Los gerentes usan con frecuencia cuatro fuentes ordinarias de información para medir el rendimiento real. Estos son: La observación personal, los informes estadisticos, los Informes verbales y los informes escritos.
Comparación: Se trata principalmente de comparar el grado de variación entre el rendimiento real y estándar. Acción Administrativa: La tercera y ultima etapa del proceso de control es poner en marcha una acción administrativa. Cuando el erente vea que tiene que tomar una acción, puede hacer tres cosas: No hacer nada, corregir el rendimiento real o revisar los estándares. Conclusión El control es una función administrativa que representa demasiada importancia para el gerente y para la administración en general. Cada empresa en general.
Cada empresa tiene una forma distinta de practicar el control en sus procesos, pero lo que se busca al final es un sistema de control eficaz que ayude en realidad el gerente a manejar un óptimo proceso de operaciones asociado a la planeación ya realizada La aplicación del control en un sistema puede generar distintos eneficios y logros, sin embargo, su aplicación indistintamente del proceso que se quiera «controlar» es importante porque establece medidas para corregir las actividades, de forma que se alcancen los planes exitosamente, se aplica a todo; a unidades, a personas, y a los actos, determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentar en el futuro, localiza los sectores responsables de la administración, desde el momento en que se establecen las medidas correctivas, proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo omo fundamento al reiniciarse en el proceso de planeación, reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores, su aplicacion incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa. Bibliografía Introducción a la eoría General de la Administración», Séptima Edición, de Chiavenato Idalberto, McGraw-Hill Interamericana, 2004 Administración, Novena Edición, de Hitt Michael, Black Stewart y Porter Lyman, Pearson Educación, 2006. Introducción a la teoría general de la administración Chiavenato, Idalberto. 81_1f8
