By Impacto e Influencia Construya su red interna de trabajo Si conoce poco acerca de cómo construir redes de trabajo, encuentre a alguien quien si lo haga. Busque personas con influencia o «relacionadas». Pídale sugerencias a la gente de su organización. Mientras se halla en la búsqueda de modelos funcionales, recuerde que puede ver algunas maneras de iniciar o mantener relaciones no compatibles con su estilo. Aprenda en la medida de lo posible de los demás sin sentir que debe adoptar todo sobre el modo en que ellos operan. Vip next pase Las relaciones y rede invierte tiempo con I sólo por lo que ellas elación es poco exit personas no les agra pe, den ben ser mutuas. Si OF12 el inicio de esa ‘mente, no se ven impactadas por quienes siempre se muestran amables, aunque si por quienes hacen que las cosas funcionen para que todos ganen. Identifique a las personas o funciones que impacten en usted y en su trabajo, con quienes usted no guarde relación. Reúnase con personas de esos sectores y discuta temas en común. Comience a conocer a los demás de modo informal. en altas posiciones de la organización con quienes desearía relacionarse.
Imagine cómo desarrollar esas relaciones. Si cree ue ellas preocuparán a su superior, comuníquele sus planes y lógica. Observe las relaciones con sus reportes directos y, a su vez, con quienes ellos se relacionan. ¿De qué modo puede mejorarlas? Si cumple una función ejecutiva, puede descubrir que es relevante asumir un rol más importante del que cumple actualmente con quienes están dos niveles por debajo de usted. Algunas personas de ese nivel tal vez sientan gran admiración por usted y lo vean como a un maestro de la industria o la compañía.
Es posible que consideren que compartir su tiempo con ellos sea una de las ventajas de trabajar en la organización. Asista a eventos sociales de la compañía para reunirse con personas de otras áreas. Converse con personas de diferentes niveles de la organización. Establezca redes de trabajo fuera de la organización Luego de identificar posibles relaciones dentro de su organización, concéntrese en aquellas áreas que necesita mejorar y desarrolle relaciones con personas externas. Hugo T. Levy B. & Asoc. – Gestión Humana 20F 12 de mantenerse informado sobre sus actividades.
Piense qué puede ofrecer usted a cambio para que la relación sea beneficiosa para ambos. Establezca una «red de trabajo» para mantenerse informado y al ia sobre cambios en la industria y contexto de negocio. Incluya a sus clientes, proveedores, agencias regulatorias, etc. Utilice su red para obtener la información antes de que las cosas sucedan. Lea boletines informativos profesionales y diarios sobre economía. Póngase en contacto con los expertos que se mencionan en ellos. Podrán aportar experiencia o ideas oportunas. Desarrolle un grupo de contactos con el gobierno y las agencias regulatorias.
Ellos podrán alertarlo sobre futuras agendas legislativas o regulatorias que pueden afectar a su organización. Mantenga su Red de Trabajo Las redes de trabajo están basadas en necesidades comunes, intereses similares y relaciones reciprocas. Además, una red de trabajo implica dar y compartir, buscar y recibir ayuda. Asegúrese de tener una mezcla de ambas en su red. 30F 12 Llame por teléfono o visite nte a sus contactos con el durante largo tiempo pueden no responder a sus requerimientos de ayuda cuando lo necesite ya que su actitud parecerá interesada. Inspire confianza hablando bien de sus colegas, pares, superiores o colaboradores.
Además, mantenga la confidencialidad respecto a información delicada. Esto hará que las personas sientan ue pueden contar con usted. Cuando sepa que un colega está frente a dificultades inesperadas, muestre preocupación y bríndele apoyo sin que se lo pida. Cumpla con sus promesas y compromisos Pida feedback a sus pares, colegas, clientes o superiores respecto de la percepción que éstos tienen en cuanto a su grado de cumplimiento respecto de las cosas que propone. Hugo T. Levy B. & Asoc. – Soluciones en Gestión Humana Autoevalúese: ¿Está usted conforme respecto de lo que dice y lo que hace? ¿Por qué?
PAGF40F 12 Evite generar falsas expect ersonas. (el: planes de considere la solidez de los argumentos que esgrimirá. Mantenga su postura racionalmente aún cuando su posición sea desafiada de rumbo fácilmente ante los desafíos deteriorará su credibilidad. Pregunte a las personas acerca de sus necesidades, objetivos y prioridades. Averigüe qué les agrada de su trabajo y qué situaciones los frustran. Actúe en consecuencla. Cuando las prioridades chocan y no puede brindar a los demás lo que necesitan, hágales saber que usted tuvo en cuenta sus intereses y que hizo lo posible para promover y proteger sus opiniones.
No se comprometa en exceso. La gente podría estar esperando a ver si sus promesas son creíbles. Prometa lo que pueda cumplir. Cuando defina con clientes procesos y resultados para la entrega de un sewicio o desarrollo de un proyecto, intente ser lo más objetivo posible respecto de lo que puede ofrecer. 12 Los siguientes temas pue tilidad en Gestión Humana Preserve las relaciones aún ante circunstancias difíciles o bajo presión Las relaciones no permanecen siempre en el mismo nivel. Los altibajos se presentan en toda relación tanto personal como laboral.
Acéptelo como un hecho inevitable. Aun las relaciones más fuertes y cercanas atraviesan tiempos de tensión, grandes desacuerdos y conflicto. Cuando tenga una acalorada discusión con alguien ercano a usted, tómese un tiempo para que ambos se reafirmen y se concentren en la importancia de la relación. Resístase a la tendencia de personalizar un desacuerdo. El solo hecho de que a alguien no le guste su idea no significa que usted no le agrade a él o ella. De modo similar, evite los ataques personales o denigraciones al enfrentarse a una idea o análisis ajeno.
Esto lo ayudará tanto a poner su atención en temas sustanciales como a evitar daños en su relación. Evite el sarcasmo. El humor puede aliviar tensiones en muchas situaciones pero el sarcasmo puede lastimar y alejar a las personas. ertos en negociación: Ante todo, recuerde lo qu 6 2 «sea duro con el problema estándares personales y los valores de la organización? ¿Es posible que mis necesidades, las de mis superiores o las de quienes reciben mi consejo eviten que vea la totalidad del problema? ¿Qué pensaría o sentirla si yo fuera el «receptor» de la decisión? na vez que decida qué curso de acción tornará, considere las siguientes preguntas: ¿Estaría orgulloso de mi decisión de aquí a un año? ¿Deseo enfrentar los riesgos inherentes a esta acción, incluidas las consecuencias para mi carrera? ¿Estoy dispuesto a enfrentar las críticas a una decisión ontrovertida que yo considero correcta desde el punto de vista ético? ¿Soy capaz de mirarme al espejo y expresarme que estoy conforme con esta acción? Otras sugerencias 7 2 ¿Comienza las negaciones con una postura defensiva u ofensiva? ¿Considera que son oportunidades para hallar diversas opciones?
Promueva una atmósfera que favorezca la resolución conflictos, estudiando el estilo de negociación de la otra parte. Si es necesario, realice una reunión previa a fin de establecer las bases de la negociación. Separe sus intereses de su posición identificando los «por qué» que se esconden detrás de sus opiniones. Priorice sus intereses a fin de no sacrificar por inadvertencia un objetivo crucial al ir tras otro menos importante. Califique su nivel de su satisfacción en relación a posibles resultados: 1) ¿Cuál es el resultado ideal? 2) ¿Cuál es 91 punto fundamental? ) ¿Cuál yola un resultado adecuado? 4) Si su negociación fallara, ¿cuál sería su solución alternativa?. Elabore este «plan B» antes de ir a negociar, dado que en el mismo residirá su poder relativo durante la negociación. mplemente una negociación Ponga en claro los interes artes. Concentrarse en 80F 12 cada posición evitará que partes que produzcan soluciones creativas. Cambie el pensamiento hacia «más para ti, más para m? ‘ (El fenómeno del «casual day» es un buen ejemplo sobre cómo las empresas encontraron la solución a diferentes necesidades.
Trabajar en una atmósfera informal incrementó la productividad en algunas empresas, permitiendo que tanto empleados como jefes ganaran). Evite tensiones innecesarias siendo duro con el problema pero no con las personas Involucradas. Persiga una mayor comprensión de los demás Las personas no confiarán en usted hasta que les demuestre que comprende de modo genuino sus necesidades y prioridades. Aprenda a escuchar. Si no lo hace, no odrá comprender a los demás y a su vez, ellos no se sentirán del todo comprendidos.
Comprender el punto de vista de los demás no es lo mismo que estar de acuerdo con ellos. Cuando usted no está de acuerdo con las opiniones de otros, magine un nuevo desafío para ver qué temas abarcan sus puntos de vista. Su objetivo será hacerlos sentir que usted comprende y respeta sus opiniones aun cuando continúe en desacuerdo. de su trabajo y qué situaci ran. Muéstreles que ha 2 tenido sus intereses en cu y no puede brindar a los demás lo que necesitan, hágales saber que Ajuste su presentación a las necesidades de su audiencia. Realice un análisis de su audiencia.
Tome como referencia algunas de las siguientes preguntas: ¿Qué dio origen a la presentación? ¿Cuál es la ocasión y el propósito espec[fico? ¿Qué espera escuchar la gente sobre el tema que usted presentará? ¿Es usted un buen expositor del tema en cuestión? ¿Qué tipos de respuesta o resultados espera? ¿Qué espera de la gente después de su presentación? ¿Quiénes van a asistir? ¿Cuáles son sus actitudes y experiencias con respecto al tema? ¿Qué preguntas es posible que hagan? ¿Qué respuestas debería pensar al respecto? (una buena s 0 DF 12 es incluir material de sopo
