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PAís DE CURAZAO CARIBBEAN INTERNATIONAL UNIVERSITY MBA EN GERENCIA DE LA INDUSTRIA DE LOS HIDROCARBUROS Resumen del Contenido de la Materia REALIZADO POR: Farías, José. C. I: v-17. 422. 509 Enero, 2016 Control de Gestión en la Industria de los Hidrocarburos INTRODUCCION La actividad de las organizaciones asi como sus técnicas para el control de gestión se han visto sometidas a una serie de cambios en las últimas décadas, debido a la globalización de los mercados y el incremento de la competitividad de las empresas.

Es por ello, que el dominio de éstas técnicas para el control de la gestión está pasando a ser un elemento sencial de la diferenciación competitiva en el mercado mundial, debido a que es uno de los factores que determinan el ganar o el perder, con la misma importancia que la tecnología del producto o el proceso de producción. De hecho, se trata de un nuevo estado del arte de la gestión que se está elaborando a nivel internacional, a través de la preconcepción de los instrumentos de medida.

Efectivamente, más allá de las técnicas propias de la actividad particular que constituye el control de la gestión estratégica organizacional, se está convirtiendo en un cambio rotundo en la filosofía de gestión estión estratégica, indicadores de gestión, sistemas de control de gestión, cuadro de mando Integral y consideraciones finales relacionadas con el tema La Gestión Estratégica de las Organizaciones El termino gestión puede concebirse como proceso y disciplina.

Como proceso comprende determinadas actividades laborales que los gestores (individuos que guían, dirigen o supervisan) deben llevar a cabo a fin de lograr los objetivos de la empresa. Clasificar la gestión como una disciplina implica un cuerpo acumulado de conocimientos susceptibles de aprendlzaje mediante el estudio. r lo tanto, una de las principales tareas del proceso de gestión es la de optimizar la utilización de los recursos de que dispone la organización para lograr los objetivos, planes y actividades, que permitirá el proceso de toma de decisiones, la competitividad, productividad y la calidad de los servicios ofrecidos a los clientes. Este proceso de gestión presenta varias características estratégicas, administrativas, tecnológicas y operativas. Así, la gestión es una asignatura con principios, características, conceptos y teorías.

Dentro de este contexto, para Sallenave (2007), la gestión stratégica requiere la generación de acción, planificación y control de acciones que permitan conducir un negocio con el fin de sobrevivir a corto plazo y mantenerse competitivos a largo plazo. Esta planificación, accón y control deben ser responsabilidad de quien los realiza y no un proceso centralizado. Son las estrategias y las actitudes de la gente, más qu 20F 10 realiza y no un proceso centralizado. Son las estrategias y las actitudes de la gente, más que la estructura, los organigramas y los sistemas, la base fundamental del proceso.

El talento de la gente que trabaja allí, sus aptitudes, las estrategias que tilizan para realizar el trabajo, la actitud que asumen frente a los procesos y las habilidades que ha desarrollado la organización para resolverlos, son aspectos que dan sentido estratégico a la gestión. El Control de Gestión Estratégica Las condiciones en que se compite en la actualidad por acceder a los recursos necesarios, por reducir gastos y costos, por aumentar la calldad de los productos o sewicios, y el colosal desarrollo de las comunicaciones así como el transporte, han modificado la forma de actuar e interactuar de las organizaciones.

Los procesos de dirección han evolucionado, de gual forma, a un sistema superior, exigiendo técnicas más efectivas para el control de gestión. El proceso de control de gestión, por tanto, partiendo de la definición clásica del control, ajustado a las necesidades actuales de gestión de información y añadiendo elementos no formales de control pudiera plantearse en cinco puntos: 1 . Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar posteriormente el aporte de cada departamento a las variables claves de la organización. . Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la actividad que se espera que realice cada responsable y/o unidad. . Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la org 0 realice 3. Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organizacion. 4. Información sobre el comportamiento y resultado de la actuación de los diferentes departamentos. 5. Evaluación del comportamiento y del resultado de cada persona y/o departamento que permita la toma de decisiones correctivas.

Indicadores de Gestión Desde la perspectiva del control de cada organización es necesario identificar las características de cada centro de responsabilidad (personas, funciones, jerarquía, responsabilidades, grado de descentralización e las decisiones, relación con otras unidades, mecanismos de coordinación) para realizar su control pues éste debe realizarse en función de su grado de responsabilidad en las variables de decisión que afectan el resultado y que por tanto están bajo su influencia.

Estas variables pueden resumirse en indicadores, cuyo uso obedece a la necesidad de disponer de un marco de referencia para evaluar los resultados de la gestión de una organización. Un indicador es un punto estadístico que refleja algún rasgo importante dentro de un contexto de interpretación. A través de éste se pretende caracterizar el éxito o a efectividad de un sistema, programa u organizacion, sirviendo como una medida aproximada de algún componente o de la relación entre componentes.

Sistemas de Control de Gestión Los sistemas de gestión han tenido que irse modificando para dar respuesta a la extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos que se han ido adoptando, así como a la f 40F 10 comportamiento del entor se han ido adoptando, así como a la forma en que el comportamiento del entorno ha ido modificando la manera en que incide sobre las organizaciones.

Uno de los aspectos más importantes que ha de caracterizar al control omo proceso, lo constituye el hecho de que el mismo se diseñe con un enfoque sistémico, por lo que resulta de gran importancia esclarecer los conceptos a él asociados. Es preciso comenzar entonces por el concepto de sistema, visto esto como un conjunto de elementos interrelacionadas entre si, en función de un fin, que forman un todo único y que posee características nuevas que no están presentes en cada uno de los elementos que lo forman (Amat, 2004).

El diseño de un sistema de control para la gestión de una organización ha de ser coherente con la estrategia y la estructura de ésta, como aspectos formales así omo con los aspectos no formales que forman parte del proceso de gestión. Esto podrá garantizar con una mayor probabilldad, que el funcionamiento y los resultados que se obtienen de las decisiones adoptadas, estén relacionados y sean consistentes con los objetivos de la organización.

El sistema de control tiene su expresión en las actividades para las cuales ha sido diseñado y por tanto se define según el alcance y periodicidad de la información que proporciona. Asf se establecen los sistemas de control interno y estratégico o de gestión (Menguzzato y Renau, 2000). Este último, será el ue se describirá a continuación, por ser un aspecto importante para la comprensión del tema de estudio, específica describirá a continuación, por ser un aspecto importante para la comprensión del tema de estudio, específicamente la metodología denominada Cuadro de Mando Integral.

Sistema de Control de Gestión Estratégica: Cuadro de Mando Integral El Cuadro de Mando ntegral proporcionan un marco para considerar la estrategia utilizada en el proceso de creación de valor; conservando la medición financiera como un resumen crítico de la actuación gerencial, pero realza un conjunto de mediciones más generales e ntegradas, que vinculan al cliente actual, los procesos internos, y el aprendizaje y crecimiento de los trabajadores y la organización en general.

Lo anteriormente planteado se resume, de acuerdo a Kaplan y Norton (2004), en un conjunto de perspectivas, las cuales se describen a continuación. La perspectiva financiera: está formada por un conjunto de objetivos financieros que sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas del CMI. La estrategia de crecimiento, la rentabilidad, y el riesgo vista desde la perspectiva del estado y la sociedad.

Básicamente se trata de aracterizar la organización desde dos puntos de vista: crecimiento y productividad, fuerzas que pueden llegar a oponerse una a otra, por dedicar mayor esfuerzo a una que a la otra. Perspectiva del cliente: En ella las organizaciones se plantean segmentos de clientes y de mercados por los que han decidido competir o les toca satisfacer. Se enfoca hacia la satlsfacción, fidelidad, retención, adquisición, rentabilidad de los segmentos que ha decidido atender.

La perspectiva del proc 60F 10 La perspectiva del proceso interno: Los directivos identifican los procesos más críticos a la hora de onseguir los objetivos. A través de indicadores que permitan evaluar la capacidad de la organización para emplear sus recursos y obtener resultados, en otras palabras, ser eficientes y eficaces. En este sentido, la perspectiva de los procesos interna genera una gran cantidad de información decisiva para el cumplimiento de la misión. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Esta última perspectiva desarrolla indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la organización.

Por cuanto, las empresas deben invertir y potenciar también su infraestructura: personal, sistemas, procedimientos, ecnologías, motivación, si es que desean alcanzar objetivos en el largo plazo y, crear un clima de apoyo al cambio, la innovación así como el crecimiento de la organización. Dentro de este contexto, se relevante señalar que el objetivo de cualquier sistema de medición debe ser orientar y motivar a todos, directivos y subordinados, para que pongan en práctica con éxito la estrategia seleccionada.

Aquellas empresas que pueden traspasar su estrategia a sus sistemas de información son mucho más capaces de ejecutarla porque pueden comunicar sus objetivos y metas, de lo que puede inferirse que los ndicadores, en su interrelación, están informando sobre la estrategia. De aquí que la relación entre los diferentes indicadores del cuadro de mando repr aquí que la relación entre los diferentes indicadores del cuadro de mando representan una línea de acción sobre la cual debe trabajar la organización.

De esta forma, se establecen relaciones causa- efecto entre los distintos indicadores y sus perspectivas. Conclusiones La gestión estratégica debe conducir a la organización a un futuro deseado, por tanto, la dirección necesita contar con la información necesaria y suficiente para omar declsiones sobre la actitud a asumir ante una situación determinada. Es obvio entonces, que debe existir un sistema de control capaz de gestionar la información que refleje el estado de la organización. A la gestión estratégica, por tanto, le corresponde un control de gestión estratégica.

Es por ello, que cualquier sistema que se diseñe para el control de gestión estratégica, debe considerar cada uno de los elementos que describan el comportamiento de los factores clave de éxito de la organización, comprendidos dentro del mapa estratégico y por tanto, los que habrá que gestionar para lcanzar el resultado planificado. Para aprovechar esa fuerza en su totalidad, los indicadores deben integrarse en un sistema de gestión, como por ejemplo el Cuadro de Mando Integral, el cual puede considerarse el marco organizativo de un Sistema de Control de Gestión Estratégica.

El control por tanto, necesita estar enfocado hacia los indicadores y las acciones o iniciativas que se ha propuesto la organización para alcanzar los objetivos. De esta forma, el control se orientará hacia el conjunto específico d 10 para alcanzar los objetivos. De esta forma, el control se orientará hacia el onjunto específico de acciones, áreas, responsables, fortalezas y propuestas de valor que la organización se ha planteado para el cumplimiento de su misión.

Un sistema para el control de gestión estratégica debe monitorear cada uno de los factores clave de éxito de la organización y la relación que existe entre cada uno de ellos para brindar información acerca del comportamiento de los mismos que, en el trabajo diario será la gestión operativa y en largo plazo será la implementación de la estrategia. De esta forma, los objetivos de la organización deben derivarse de la gestión de los factores claves de ?xito y tener su expresión en criterios de medida que señalen el grado de cumplimiento de los mismos y el aporte de cada área o departamento a la misión de la organización.

Para la dirección, y en su defecto, para los encargados de gestionar cada objetivo, debe quedar claro cuál es su papel en la organización y por tanto, el sistema de control debe ser capaz de evaluar el trabajo de cada miembro de la misma. Aún cuando los mapas estratégicos evidencien la relación que existe entre cada objetivo, es necesario que el control de la gestión se concentre en determinar cómo se están provechando y desarrollando esas relaciones y cuáles son los resultados que se están obteniendo a partir de ellas.

Esto implica, que el control debe ir más allá de verificar que se manifiesten las relaciones causales. Requiere además evidenciar cómo cada área contrib que se manifiesten las relaciones causales. Requiere además evidenciar cómo cada área contribuye incorporar el máximo valor posible y, por tanto, el mejor resultado; lo que implica además que debe asumir criterios del control de gestión y el control interno para mantener una vigilancia constante a la eficiencia de a organización.

Otro elemento del control de la gestión estratégica que es necesario mencionar, lo constituye el encargado de hacer funcionar ese sistema de control. Es por ello, que un sistema de tal relevancia debe descansar en un elemento formal de la estructura de la organlzación muy cercana a la dirección con el propósito, no solo de facilitar el trabajo de control sino contribuir a la implementación de dichas estrategias.

Lo que se conoce como Controller, o director de información, no debe ser más, para la gestión estratégica y en dependencia de la complejidad de la rganización, que un elemento de la estructura que se dedique a gestionar la información necesaria, dentro y fuera de la organización, en el momento y con la relevancia necesaria para tomar decisiones oportunas en relación con la implementación de las estrategias y el logro de los objetivos de dicha organización.

De esta forma, esta persona, o grupo de personas serán las encargadas de que la función de control no sea una actividad exclusiva de la dirección. Las funciones de este «departamento» deben estar bien definidas y nunca deberán entorpecer el curso normal de la gestión de la organización.