By Management Estratégico Profesor: Juan Millet Caso práctico 3: Grupo Bimbo Walter Garc[a Romer Jean Carlo Martinez B 20 de enero de 2016 ¿Estaba la empresa a OF6 p o chino de la manera correcta y con la estrategia adecuada? La estrategia de la empresa se basa en una expansión global, es imposible llegar a esto si no se entra al mercado más grande del mundo y en constante desarrollo como lo es China.
Su base de negocio para entrar a los diferentes mercados es llevado a cabo a través de adquisiciones; tratando de apalancar las marcas locales y sus credenciales para luego introducir sus marcas, lo anterior ueda más que evidenciado con la cantidad de marcas locales que poseen, las cuales ascendían a más de 100. Apalancando sus aprendizajes de mercados como Brasil y EEUU, han entrado de una manera más cauta en un mercado cuya competitividad es muy alta y lo demuestran los Índices de participación de mercado que no superan el 2%.
Emoezaron a trabaiar orimero en meiorar el oroceso oroductivo. negociación con los clientes; han dicho que van a esperar a aprender las costumbres del mercado para iniciar con este proceso. En el mundo de los negocios y sobre todo en uno tan dinámico omo el que se vive ahora no se puede esperar, deben apalancar el conocimiento de personas que ya trabajaban para la compañía adquirida o bien traer un externo con conocimiento del mercado.
Otra opción que pueden apalancar es un Joint-venture tal como lo hace el principal competidor del mercado, esto con alguna empresa que sea experta en el canal de hipermercados y supermercados asiáticos o por lo menos de China. En un balance total, han entrado de forma inteligente de acuerdo a sus recursos y posibilidades pero esto no es suficiente para crecer exponencialmente o al menos desarrollarse de manera onstante en China, y para hacerlo deben ser más activos e invertir más, ya que la inversión fue muy pequeña para el tamaño del mercado. ?Hacía la empresa lo suficiente para impulsar las empresas que previamente no hab[an sido rentables en Estados Unidos, Centroamérica y Sudamérica? Parece que los esfuerzos del Grupo Bimbo sobre los países fuera de México no son suficientes para lograr rentabilidades similares a los que produce en la sede de la casa Matriz, entendiendo que reciben beneficios por $5 sobre una base de ingresos de $370, lo que denota un porcentaje relativo del 1% mientras que en México sta relación se mantiene aproximadamente en 9%.
Antes de concentrar recursos en segur expandiendo en mercados que no son rentables, deberían enfocarlos en consolidar y renta expandiendo en mercados que no son rentables, deberían enfocarlos en consolidar y rentabilizar las operaciones que ya tienen, y donde las negociaciones por un tema de cultura e idioma deberían ser más fáciles que en China.
Decir que no hay espacio para crecer parece que no es necesariamente real cuando se comparan los consumos per cápita de cada país con su nivel de ingresos, lo que se puede er en el cuadro siguiente donde a excepción de Colombia y Venezuela, en consumo de pan parece ser mayor fuera de México, pero el nivel de ingresos es sustancialmente menor.
Entendiendo que hay también un tema del tamaño de la población de México, con relación a otros países facilita el nivel de ingresos pero países como EEUU y Brasil tiene niveles mayores y dicha remuneración debería ser mayor si quieren posicionarse no solo como una empresa mundial, más como una empresa líder a nivel mundial, que posee un mérito mucho mayor. Parece de algún modo que no se han completado todos los sfuerzos necesarios para eliminar la dependencia de los resultados que provee México, es un imperativo hacer crecer estas operaciones cuyas trabas son sustancialmente menores a las de EEIJIJ. ?Estaba dejando la empresa algún punto importante sobre la mesa? Su política de expansión Global los llevaba de alguna manera a olvidar el verdadero sentido de una empresa, que es generar valor a los accionistas, pero sobre todo de una manera sostenible. Los mercados donde el día de hoy opera el grupo fuera de México no son los suficientemente rentables y si se revisa desde la línea e ingresos se obs 3 no son los suficientemente rentables y si se revisa desde la linea de ingresos se observa la misma situación.
En 2002, las ventas en el extranjero empiezan a ganar relevancia, esto debido a las adquisiciones de Brasil (2001) y EEUU (Mr. Baird’s y Weston ocidental), las cuales siguen con esta tendencia en 2003 pero 2004 y 2005 se revierte y empiezan a perder relevancia. El problema que se presenta es que hay una dependencia sobre el mercado mexicano, y cualquier situación que se pueda presentar en este país como una devaluación fuerte de la oneda puede poner en riesgo las utilidades dolarizadas del grupo, y por ende perder valor ante mercados internacionales.
Las adquisiciones que la empresa posee se han trabajado a través de recursos propios, que desde una perspectiva financiera son los recursos más caros de financiamiento, lo anterior debido a que se espera mayor rentabilidad sobre los mismos. De manera que ante un análisis de la tasa interna de retorno comparada con el costo de capital, estas operaciones podrían no estar rindiendo lo necesario (México 9%, otras operaciones 1%). Si bien es cierto, se han arreglado varias situaciones en otros ercados como Sudamérica, parece más bien que son parches sobre un problema todavía mayor que no ha tenido el mejor enfoque.
Es necesario, crear equipo multifuncionales que permitan ayudar a las operaciones a crear mayor valor y ganar relevancia para el grupo, todo esto para que su nivel de aporte crezca y la inversión haga sentido con su costo. ¿Había alguna incoherencia en su estrategia mundial? Cuando a inicios de 2 sentido con su costo. Cuando a inicios de 2007 Daniel Servitje se plantea ser la primera empresa mundial de panadería industrial, tanto en términos de amaño como calidad, ha pensado como un visionario en llevar su compañía a otro nivel.
No obstante, parece que el crecimiento ha Sido tan rápido a través de adquisiciones que lograr estar en los mercados más grandes pero con participaciones que no se acercan a ser los líderes en tamaño. Parece que la estrategia ha sido comprar empresas para tener presencia pero no necesariamente con un foco de rentabilidad más si con un foco de expansión. De alguna manera las empresas antes tantas adquisiciones pierden enfoque en su base de negocio por destinar demasiados recursos hacia la estabilización e los nuevos negocios.
Es de apreciar como dato positivo que en términos de calidad o al menos de eficiencia productiva si han logrado su tarea a través, principalmente, de toda la experiencia acumulada al momento en sus diferentes plantas y centros de servicio. Su distribución es uno de los puntos más fuertes, pero por d’ferentes regulaciones (especialmente en EEUU), han experimentado deficiencias en su proceso de atención a clientes y reabastecimiento de los mismos. Sin embargo, dicha experiencia les ha servido para proponer diferentes modelos de servicio a otros mercados tales como Brasil.
La reacción con la estrategia es que no han logrado ser líderes en sus mercados actuales cuando rápidamente están buscando otra adquisición, esto hacia adelante merma rentabilidades sob 5 cuando rápidamente están buscando otra adquisición, esto hacia adelante merma rentabilidades sobre las inversiones y podrían poner en riesgo el futuro de la empresa debido a la alta sensibilidad que poseen en los mercados donde operan y la dependencia con México.
En el cuadro siguiente, se puede notar como las participaciones de Grupo Bimbo en el mercado de pan son sumamente bajas, nclusive en México que llega hasta un 18%, este dato incluye la representación de pan artesanal, no obstante es un mercado donde pueden jugar y obtener rentabilidad, debido a que Breddy en Costa Rica tenía un modelo de negocio donde suplía de pan crudo a diferentes panaderías o tiendas a muy bajo costo (inclusive por debajo del costo de fabricación en panadería). Cuando se analiza la participación sin tomar en cuenta el sector artesanal, Grupo Bimbo es líder en Chile, México y Venezuela.
No obstante, en países como EEUU, Brasil y Colombia que son conomías grandes en términos de población posee números sumamente bajos que lo alejan sustancialmente de una posición de líder, concepto del que no escapa la realidad que se vive en China. Uno de los principales retos que poseen, es el desarrollo de canales con avances mixtos en diferentes geografías, en busca de desarrollar capacidades en Canal Moderno (Supermercados) o Canal tradicional (pequeñas tiendas). Lo cual les podría permitir un desarrollo exponencial y una mejora de sus rentabilidades con un buen diseño de la cadena de valor.
