By Caso ford gy natalialauria nexa6pp 03, 2010 15 pagcs Por Derek Slater Alineación Ford Como resultado de un cambio trascendental de misión, la compañía descubrió que debía adecuar la tecnología de la información a la estrategia de negocios. En síntesis s Para lograr que los 345. 000 empleados diseminados por el mundo trabajen en común, un modelo básico de estrategia de negocios, con cuatro escenarios (misión, estrategia, procesos e infraestructura), se reproduce en todos los niveles de la empresa. Centralizar la IT desencadenó un pro- fundo cambio. Ahora tecnológica empresa jemplo, identificar c cuáles deben reempl s Ford desarrolló una PACE 1 oris les so una arquitectura ermiten, por más convenientes y cional, dentro de la cual el personal clave reporta tanto al director de IT como a los responsables de las funciones de negocios, y se mantiene, de ese modo, actualizado, en medio de los constantes cambios. I coloso Ford Motor Co. atraviesa una profunda transformación.
Pero los primeros resultados son alentadores: en 1998 fue cuatro veces más rentable que cualquiera de sus competidores en los Estados Unidos, Japón y Alemania; además, aceleró igorosamente el ritmo de sus negocios, al reducir la duración de todos sus procesos, desde el desarrollo de vehículos hasta la implementación de nuevas aplicaciones de software. Sin embargo, los negocios son un tipo de carrera en la cual nunca se única alternativa es: mantenerse en la delantera o resultar aplastado. Y los competidores de Ford también se esfuerzan por achicar tiempos y atender las demandas de los clientes.
Mientras tanto, Internet está cambiando la forma en que se compran y venden autos. (Según estimaciones de la consultora Forrester Research, en el año 2003 la Red incidiré directa o indirectamente n 8 millones de compras de automóviles, de las cuales medio millón se harán online). Debido a ello, Ford empezó a cambiar sus relaciones tanto con los clientes como con los intermediarios. El plan del presidente y director ejecutivo Jacques Nasser es bien conocido. Consiste en transformarla en «una compañía automotriz orientada al consumidor, que ofrece productos y semcios».
Ford pretende asegurarse de que la tecnología de la información (en inglés, a sigla es IT) juegue un papel esencial en la transformación. Nasser afirma que «hay que integrar la IT a la textura de los negocios». Es lo que opinan todos en la industria. Pero, al examinar las operaciones de IT de Ford, se comprueba que Nassery compañía no se quedan en las palabras en materia de integración de los negocios con la tecnología. Lo que sigue es una explicación de las claves de la estrategia de Ford al respecto. Revise la misión.
Ford cambia de rumbo Neal Ressler, un veterano con 32 años de trabajo en la empresa y actual vicepresidente de Investigación y Tecnología de Vehículos, señala que hace muchos años que Ford «está en el negocio de hacer camiones y camionetas, pero cuando se trata de orientar 2 OF ue Ford «está en el negocio de hacer camiones y camionetas, pero cuando se trata de orientar la compañía al consumidor uno se compara con Ritz-Carlton, General Electric, Harley-Davidson», firmas que, como es sabido, se destacan por la atención al cliente y la lealtad que obtienen de éste, lo que contribuye a depararles un elevado valor de mercado.
El trascendente cambio de mentalidad se inició en 1993, cuando Alex Trotman era presidente ejecutivo de Ford, y continúa vigente bajo Nasser, como lo atestigua en el lema corporativo la expresión «compañía dedicada al consumido»‘. ¿Sólo un juego de palabras? Aparentemente no. Sobran evidencias de este proceso de adaptación de Ford a la nueva misión, una transición denominada «Plan Ford 2000».
Según explica Ressler, un fabricante de automóviles tendía, tradicionalmente, a producir todos los componentes del vehículo, pero «si la empresa es proveedora de medios de transporte en lugar de una automotriz convencional puede comprar los asientos a otra firma, y aprovechar así cabalmente las capacidades de terceros». Derek Slater integra el equipo de redactores de la revista CIO. Reproducido por cortesía de CIO Magazine. C 2000, CIO Communicatlons, Inc. EMPRESAS
Volumen 5 / Gestión 3 / mayo-junio 2000 Durante más de tres décadas, por ejemplo, Ford utilizó un sistema de ingeniería propio para diseñar autos y camiones, lo que para la compañía constituía un ingrediente clave de su ventaja competitiva. Pero, ento en el consumidor, Resslerv Richard Riff, dire su ventaja competitiva. Pero, al poner el acento en el consumidor, Resslery Richard Riff, director del Sistema de Desarrollo de Producto C3P de Ford, comprendieron que el costo fijo de desarrollar un software propio era demasiado alto, y no formaba parte del núcleo del negocio.
Lo esencial era diseñar autos, o software. Aunque Ford todavía participa en la creación de sus herramientas de diseño, la mayor parte del software es estándar. Ahora, la tarea primordial es integrar y uniformar la tecnología de desarrollo de producto bajo un único programa de administracion de la información. La compañía emplea un único sistema CAD/CAM (diseño y fabricación asistidos por computadora) de Structural Dynamics Research Corp. SDRC), y la herramienta de administracón de informaclón sobre producto Metaphase, también de SDRC, con el objetivo de enviar todos los datos de diseño a una misma base. Al unificar las definiciones de datos y utilizar la misma herramienta con acceso libre desde todos los sistemas, Ford redujo el tiempo promedio de desarrollo de veh[culos, de 37 meses, en 1996, a menos de 24. A pesar de los avances en esta área, sigue rezagada respecto de sus competidoras extranjeras, pero la reingeniería del proceso de diseño y fabricación de vehículos aun no ha concluido.
Ford podría haber iniciado la integración de la IT a la estrategia de negocios mucho tiempo antes. Sin embargo, no lo hizo porque no era un objetivo hasta que cambió la descripción de su misión. Uno presta mayor atención a estas cuestiones con un negocio orientado al consumidor, q 40F misión. «Uno presta mayor atención a estas cuestiones con un negocio orientado al consumidor, que como simple fabricante», dice Ressler.
La pregunta clave, entonces, es: ¿cómo impulsará Ford su nuevo enfoque y las formas de pensamiento relacionadas con él, en todos los niveles de la corporación? … y repítala cuanto sea necesario El departamento de IT de Ford refleja la estrategia de negocios en cuatro escenarios Lograr que los 345. 000 empleados diseminados por el mundo trabajen en pos de un objetivo común es una area sumamente difícil. La solución fue un modelo de estrategia de negocios con cuatro escenarios, que describen la misión, la estrategia, los procesos y la infraestructura de la compañía.
Ese modelo básico se reproduce, con los detalles pertinentes, en todos los niveles de la empresa. Cada vez que se desciende un nivel, se amplía la información con los conocimientos necesarios para cumplir con el objetivo o la etapa siguientes (ver recuadro titulado «Adecuarse a la estrategia»). El departamento de Sistemas de Información (IS) y Liderazgo de Procesos, por ejemplo, tiene su ropia versión, que refleja el modelo corporativo, y los subgrupos dentro de IS cuentan con las suyas.
A su vez, el grupo de servicios técnicos, integrante de la organización de IS y encargado de brindar la infraestructura informática (redes, servicios de centros de cómputos, soporte al servidor global y a las aplicaciones, mesa de ayuda, e investigación y desarrollo tecnológico) a toda la compañía, tiene la misión de «prestar el servicio de infraestructura tecno s OF tecnológico) a toda la compañía, tiene la misión de «prestar el servicio de infraestructura tecnológica de mayor calidad y nivel l menor costo, y proporcionar las bases para que la empresa logre sus objetivos de negocios, alentando la creación de nuevas e innovadoras formas de hacerlos». George Surdu, director de servicio tecnico, afirma que esa consigna refleja el nuevo foco de Ford en el cliente: las referencias a la calidad y al costo implican que su grupo debe ofrecer niveles de servicio a un precio competitivo frente a los proveedores externos. Ford podría haber iniciado la integración de la IT a la estrategia de negocios mucho tiempo antes, pero no lo hizo porque no era un objetivo hasta que cambió la descripción de su misión. Centralice la toma de decisiones.. Ford estandariza con el visto bueno del director de IT Hasta hace poco, Ford no contaba con un grupo de IT centralizado; cada brazo fun cional o unidad geográfica desarrollaba sus propios sistemas en función de sus necesidades. Uno de los objetivos de la estrategia «Ford 2000» fue comenzar a actuar como una compañía verdaderamente global, en vez de continuar haciéndolo a través de unidades desarticuladas en los distintos países.
La incompatibilidad de los sistemas impedía compartir información y tomar rápidamente decisiones. A comienzos de 1994 Ford dio los rimeros pasos para consolidar los diversos grupos de sis- volumen 5 / Gestión 3 / mayo-juni0 2000 2/6 por Derek Slater Adecuarse a la estrategia El departamento de IT de Ford refleja el modelo de estrate 6 OF Derek Slater El departamento de IT de Ford refleja el modelo de estrategia corporativa Modelo de negocios corporativo 1. Misión. El objetivo de la compañía es «ser la automotriz líder del mundo en servicios y productos para el consumidor». 2. Estrategia. Es el modo en que Ford pretende concretar la misión.
Lo expresan como: «Ser una ‘corporación confiable’ global que atiende a los clientes con n conjunto de marcas globales. » La definición de la estrategia incluye la descripción específica de cada marca y una explicación sobre el respaldo organizacional que se les brinda. 3. Modelos de proceso. Son las descripciones operativas de cómo Ford lleva a cabo las distintas funciones en la ejecución de su estrategia (diseño, producción y entrega de vehículos, servicio al cliente y otras). 4. Infraestructura. Este nivel describe desde las plantas de Ford, el cableado y la energía, hasta los proveedores, empleados, intermediarios y accionistas de la compañía. Modelo- espejo de IT 1 . Misión. Ser el lider mundial en la provisión de servicios de tecnología de la información. » 2. Estrategia. Desde el punto de vista organizativo, el grupo de IT está dlvidido tres áreas de servicio: Proceso y Tecnología (documentación de procesos, liderazgo del cambio y traducción de los procesos a los requerimientos de IT); Entrega de Soluciones (desarrollo y despliegue de aplicaciones) y Servicios Técnicos (infraestructura de IT). 3. Modelos de proceso. Son los ya mencionados para el modelo de negocios. El grupo de liderazgo de procesos de Son los ya mencionados para el modelo de negocios. El grupo de liderazgo de procesos de IT tiene responsabilidad directa sobre ellos. 4. Infraestructura.
Una descripción de ele mentos de la infraestructura de IT necesarios para que los procesos de negocios funcionen en óptimas condiciones. «En muchos sentidos, la definición de ‘compañía orientada al consumidor’ describe con más precisión el lugar al que se dirige Ford que el sitio en el cual está ahora. » temas en una organización central. El plan culminó en 1996, cuando Bernard Mathaisel fue contratado para el flamante puesto de director de IT y director ejecutivo de Liderazgo de Procesos. Centralizar la IT desencadenó un profundo cambio. Ahora la compañía cuenta con una arquitectura tecnológica empresarial y un proceso que le permiten, por ejemplo, identificar cuáles son las tecnologías más convenientes y cuáles deben reemplazarse. Estos estándares tienen alcance global: si una tecnología no se ajusta a ellos, no la implementamos», comenta Surdu, pero aclara que tienen un mecanismo para identificar necesidades excepcionales. Ford compra todas sus computadoras a Dell Computer Corp. , y las configura siguiendo alguno de los dos estándares establecidos. De esta manera disminuye costos de ardware y de soporte, y simplifica la instalación y operación del software. James Yost, quien reemplazó a Mathaisel como director de IT y de Liderazgo de Procesos en 1 ggg, admite que «buena parte de la unificación de nuestros sistemas no podría haberse realizado sin la organizacion centralizada. Al mismo ti unificacion de nuestros sistemas no podría haberse realizado sin la organización centralizada. » Al mismo tiempo, Ford pone sumo cuidado en evitar que, en el afán por estandarizar las herramientas y los procedimientos, se ignoren las necesidades específicas de algunas sedes. Así, mientras las unidades que operan en los Estados Unidos lo hacen con un software estandarizado de finanzas y producción, los grupos que trabajan en mercados emergentes, como China, utilizan paquetes de planeamiento de recursos de la empresa conocidos como ERP- más pequeños, que les brindan una visión mas simple y consolidada de sus negocios regionales. … ero no olvide a las unidades de negoclos Ford crea una matriz para los reportes Al centralizar la IT se corre el riesgo de que los especialistas pierdan el pulso de negocios en rápida transformación, por el hecho de abandonar sus puestos n las áreas funcionales. Ford resolvió el problema desarrollando una matriz organizacional dentro de la cual el personal clave reporta, tanto al director de IT como a los responsables de las funciones de negocios. Tal es el caso de Nick Smither, director de Sistemas de Desarrollo de Producto, quien rinde cuentas a dos jefes: Yost, de quien depende en forma directa, y Ressler, responsable de Desarrollo de Producto en la compañía.
Además, Smither participa en las reuniones de ambas áreas porque debe mantenerse al tanto de la última tecnología y brindar soporte de IT a la gente de Ressler, para el diseño de nuevos vehículos. «Si el personal a mi cargo dedica más tiempo a habla diseño de nuevos vehículos. «Si el personal a mi cargo dedica más tiempo a hablar conmigo que con mis socios de negocios, es señal de que algo no anda bien», explica Yost. Modelo organizacional Ford utiliza un modelo-matriz para la organización IT-Liderazgo de procesos, según el cual el personal clave reporta tanto al director de Tecnología de la Información como a los responsables de las funciones de negocios.
LÍDERES Grupo de Procesos y Tecnología Gerentes de Proceso PROCESOS Grupo Servicios Técnicos Grupo Entrega de Soluciones Gerentes de Programa Coordinadores de Negocio Regionales Fuente: Ford Motor Co. «La integración de los procesos la convirtió en la automotriz más eficiente de los Estados Unidos: 35 horas para armar un vehículo, frente a las 44 horas de sus competidoras. » Smither, ingeniero, estuvo unos cuatro años en el área de ingeniería antes de pasar a la organización de IT. Su formación facilita la comunicación entre los dos grupos. «En definitiva, todo tiene que ver con la gente ssler—. La gente que actúa como intermediaria disponemos de infinidad
