Caso 2

Caso 2 gy mcgax12345E I Ibeapa. nR 13, 2016 5 pagcs • Caso de análisis crítico Greyhound se identifica con un perro En la película de 1934 It happened One Night (Sucedió una noche), Clark Gable enamoraba a Claudette Coibert en un autobús Greyhound, y los aficionados al cine se apiñaban por convertirse en pasajeros y compartir el glamour. En la actualidad, Greyhound tiene más posibilidades de que se le incluya en una película de horror.

Desde mediados de la década de los ochenta, la empresa, con sede en Dallas, ha estado luchando contra varios monstruos al mismo tiempo: feroz competencia regional, ustitutos como las aerolíneas y la renta de automóviles, huelgas sindicales, dificultades económicas, una base de clientes débil, una compra apalancada y al menos un pie en la bancarrota. En la época moderna las com añias de autobuses se enfrentan Sw p to page a una fuerte compet en especial, las aeroli as ors costos hasta un punt n el o del negocio de Greyh cobran 31 dólares po ro b tas de transporte; structuras de o una gran porclon s, por ejemplo, oenix a San Diego.

Greyhound cobra 34; esto es, 3 dólares más por viajar en autobús. Y, a no ser que a usted le guste especialmente la vista el Valle de la Muerte, probablemente optará por el avión. Incluso los viajeros que deciden ir por autobús pref prefieren un transportista local o regional y no Greyhound. Por ejemplo, Peter Pan es una compañía pequeña que ha tenido éxito en el servicio a pueblos pequeños del noreste de Estados Unidos, que han sido ignorados por las principales compañías de autobuses y de aviación.

La compañía se inició «conectando los puntos» entre Springfield, Bastón y el oeste de Massachusetts, pero en 1986 compró los derechos para cubrir las rutas de Trailways, de Nueva Inglaterra a la ciudad de Nueva York. Ahora Peter Pan ha logrado hacerse de una base de clientes regionales y de pocos ingresos que viajan desde el centro de las ciudades. Estos han sido el principal soporte del negocio de Greyhound, y ahora Peter Pan está consolidando una porción de la participación en el mercado.

Además de las dificultades con los competidores y los sustitutos, Greyhound ha enfrentado dificultades laborales. En 1990, la Amalgamated Transit Union, que representaba a más de 6,000 conductores y 3,000 mecánicos, golpeó a Greyhound. Para mantener las operaciones, Greyhound optó por una medida xtrema y contrató a 2,000 sustitutos para los trabajadores en huelga. Después de un receso amargo y en ocasiones violento que duró tres años, el sindicato finalmente permitió a sus miembros que volvieran a trabajar.

Mientras tanto, Greyhound presentó una solicitud de protección de bancarrota. Después de recuperarse de la bancarrota en 1991, Greyhound inició un program RI_IFS bancarrota. Después de recuperarse de la bancarrota en 1 991, Greyhound inició un programa de reestructuración que se había diseñado para reducir los gastos de operación. Su director eneral, Frank Schmieder, redujo la flota de Greyhound en 50 por ciento a poco menos de 2,000 autobuses y redujo la fuerza de trabajo en aproximadamente 20 por ciento.

Pero a medida que la administración recortaba sus gastos, se redujeron los servicios en muchas rutas. A menudo los empleados, que carecían de motivación y trabajaban demasiado, dejaban los teléfonos sin contestar durante las horas pico del negocio, con lo que alejaban a los probables clientes. Para corregir el problema y hacer más fluidas las operaciones, en 1993 Greyhound adoptó una idea de la industria de la aviación comenzó su primer sistema nacional de reservaciones por computadora.

El sistema, conocido como Trips, contaba con un teléfono gratuito de larga distancia que los clientes podían utilizar para hacer reservaciones en todo el país. El sistema computarizado fue un fiasco porque necesitaba 45 segundos para responder a cada golpe de tecla y hasta siete minutos para imprimir un boleto. Los clientes insatisfechos tenían, literalmente, que dejar la fila o perder su autobús. Para evitar el éxodo de pasajeros, Greyhound comenzó a desfasar el sistema y a reducir las tarifas, operando por debajo de sus costos en algunas egiones.

La compañía contrató a Bradley Harslem, ant 31_1fS operando por debajo de sus costos en algunas regiones. La compañía contrató a Bradley Harslem, anterior gurú del sistema de reservaciones Sabré de American Airlines para darle un giro al sistema y el tiempo de respuesta se redujo de 45 a sólo 2 segundos. Ahora Trips maneja más de 70 por ciento del tránsito de Greyhound, conecta más de 250 ciudades y proporciona el tipo de información que ayuda a la compañía a identificar cuáles rutas son más redituables (Greyhound da servicio a 2,600 destinos).

Otro esfuerzo que realizó Schmieder para resucitar a Greyhound incluyó una inversión de 184 millones de dólares en autobuses nuevos, con lo que la edad promedio de la flota bajó de 1 1 a 6. 5 años. Greyhound también intentó promover su imagen con el lema «Viajo fácil, viajo sin problemas, viajo por Greyhoundi’. pero es probable que todo esto haya sido insuficiente y demasiado tarde. Con una fuerte competencia y excelentes sustitutos, la capacidad utilizada de Greyhound se redujo de 80 por ciento, que era el promedio histórico, a menos de 50 por ciento.

La untualidad se redujo a menos de 60 por ciento. Es dificil hacer dinero con un camión medio lleno que llega tarde. En agosto de 1 994, se obligó a Frank Schmieder a renunciar como director general y en su lugar se nombró a Craig Lentzsch, un anterior ejecutivo de Greyhound. También se había obligado a salir a otros altos ejecutivos, entre ellos a Michael Doyie, director general d 406 S se había obligado a salir a otros altos ejecutivos, entre ellos a Michael Doyie, director general de finanzas de la empresa.

El precio de las acciones de Greyhound se ha reducido en 90 por iento desde mayo de 1993 y la compañía se encuentra una vez más al borde de la bancarrota. Preguntas 1 . ¿Qué componentes del contexto de la organización están operando en este ejemplo? ¿Qué tan atractiva es esta industria? Esta empresa está perdiendo demanda debido a la gran cantidad de productos sustitutos y su competencia más fuertes son las aerolíneas que poseen menos precio que el que brinda greyhound y aun menor precio. El atractivo de este mercado ha disminuido bastante debido a la gran cantidad de productos sustitutos. 2. ?Qué errores cometieron los ejecutivos de Greyhound? ?Que han hecho bien? El error principal fue el recorte de personal tan drástico sn primero intentar buscar una solución del problema, otro error fue contratar los 2000 empleados por el tiempo de los 3 años que dura la huelga sindicalista 3. Imagine que usted está al frente de Greyhound. ¿Qué respuestas habría sugerido dada la situación ambiental de la empresa? El problema de la empresa fue ser reactivo esperaron que el problema se hiciera grande, pudieron reducir los costos para reducir los precios y agregar nuevos atractivos para atraer mas clientes. SÜFS