By Capacitación para las ventas: objetivos técnicas y evaluación. CAPITULO 10 Grupo # 3 Integrantes: Profesor: Curso: 8vo Semestre «C» Nocturno ng. Comercial 1. – Marlow, no se sintio mu com ‘acido esto? Ahora tenemos Lo siguiente será ent OFIO p 1. – La respuesta dea nos r Marlow Technologies no fue estimulante. comentó: «¿Qué es las de ietiqueta! rán a vestirnos. » e ventas de itación de ventas cional de ventas, se desalentó con lo que él entendió como una carencia total de cortesía de parte de su fuerza de ventas conformada por 1 5 personas.
Para rectificar esta situación, contrató a una empresa sesora especializada en capacitación en buenas maneras, para que ofreciera una sesión de un día de duración referente a este tema. Frank Casey, uno de los que recibieron la capacitación de ventas de ¿Los temas tales como las buenas maneras y la forma de vestir, son adecuados para la capacitación en ventas? Para los nuevos vendedores, el contenido de la capacitación tiende a permanecer constante al paso del tiempo.
El con el cliente, y las ventas por equipos, hasta algunos temas muy discutibles, como por ejemplo para tener una mejor interaccion vendedor-cliente, por lo cual capacitarse en buenas maneras y la orma de vestir sería muy adecuados. ¿Cómo determinaría usted la efectividad de esta clase de capacitación? Yo determinaría la efectividad de esta clase de capacitación realizando una encuesta a los clientes para medir el grado de imagen de los vendedores y además podría también determinar la fidelidad de los clientes. . – La recién designada representante de ventas estaba perpleja por su incapacidad para conocer las necesidades de los consumidores. Ella sostiene que sus clientes no están dispuestos a decirle qué problemas experimentan. Después de varias visitas onjuntas con ella, el gerente distrital de ventas aceptó que las respuestas de los consumidores no eran informativas. ¿Cuáles son las características de las buenas preguntas?
Encuestas Levantar sugerencias, comentarios o breves cuestionarios Visitar a los clientes no sólo por prospectación y saber quien toma la decisión de compra. Análisis de la cartera de clientes (base de datos) Conocer a la competencia Formule preguntas que permitan entablar un diálogo Evite las preguntas que le cierren la puerta ¿Cómo puede capacitarse al representante para que haga mejores preguntas? Aprendiendo de los mejores Asistir a seminarios practicar ión en ventas 3. – Un experto sostiene qu 0 no es tan complicada com en. ?laugura que ventas no es tan complicada como algunos dicen. Élaugura que independientemente de los avances en comunicación, recursos, tecnología y herramientas de capacitación, las habilidades básicas de ventas que los capacitadores enseñan a los vendedores cambiarán muy poco de aquellas que han tenido éxito en los pasados 50 años. Segun el experto, lo que cambiará es la forma en que se capacitará a los vendedores para utilizar esas habilidades con eficacia. ?Está usted de acuerdo con esa predicción?
Desarrollar eficaces de capacitación de ventas para vendedores nuevos y experimentados rápidamente se ha convertido en uno de los aspectos más importantes del trabajo de un gerente de ventas. Esta importancia renovada de la capacitación en ventas procede de diversos cambios ambientales en la década pasada, los cuales han influido en la batalla por las ventas. Si yo estoy de acuerdo en que lo que se cambiaría seria la forma en que se lo capacitara al vendedor las habilidades básicas cambiarían muy poco es cierto por las personas los clientes lo que buscan s satisfacer necesidades y encontrar un buen trato en sus vendedores.
Caso 1 acitación de ventas de Cuando SusanJamison, dir 30F 10 O Products (líder en pro ados para el consumidor), podían cambiar un poco del contenido para ajustarlo a sus necesidadeslocales, Susan era responsable de conjuntar el proyecto y contenido generales de la capacitación. O hacia mucho hincapié en la capacitación, y estas sesiones eran un elemento importante en el compromiso constante de la empresa para tener a la mejor fuerza de ventas de la industria.
Tras una serie de reuniones con los principales gerentes e ventas y la aportación de ideas porparte de otros gerentes superiores de la empresa, todavía no estaba muy segura respecto del contenidode la capacitación para este año. Los gerentes de ventas pedían que la atención se enfocaraen la información de los productos nuevos. La empresa habla presentado varios productos nuevosen los años anteriores, y las ventas de algunos de ellos no cumplían con las proyecciones.
Elpersonal de ventas con más antigüedad sentía que en parte eso se debía a falta de capacitación yque los vendedores se beneficiarían con más capacitación sobre los productos existentes, en particularrespecto aquellos con los que O no ocupaba una posición de liderazgo en el mercado. Al mismo tiempo, la directiva, en especial el consejo general de la empresa, quer(a que la atenciónse dirigiese a la ética de ventas. Hace poco, la industria había recibido crlticas por llevar a caboprácticas deshonestas y tal vez ilegales con sus distribuidores minoristas.
La directiva quer[a que lassesiones de los tres días ofrecieran a los vendedores una mejor idea de la toma de decisiones éticasen la empresa. Susan estaba en una posición vendedores una mejor idea de la toma de decisiones éticasen la empresa. Susan estaba en una posición delicada. Pensaba que ambos grupos tenían información legítimapara presentarla en el seminario de capacitación. por desgracia, sólo había tiempo para centrarse enuna de las dos áreas (ética o conocimiento del producto). Preguntas 1. ?Cuáles son los beneficios y limitaciones al dedicar la capacitación sólo al conocimiento del producto? 2. ¿Cree usted que en verdad es posible enseñar ética en la Es posible, sin embargo la ética es parte de la educación de cada persona, se debería dar capacitaciones de ética para poder enseñarle al vendedor a tener una buena postura, buen omportamiento, como persuadir al cliente, una actitud diferente. 3. Si estuviera en el lugar de SusanJamison, ¿qué haría en esta situación, y por qué?
Dependiendo las circunstancias económicas dividiría la capacitación en dos partes, una capacitación del producto nuevo, y como vender el producto nuevo ya que conocer el producto no sime si no se enseñan técnicas de ventas. Minicaso: FletcherBallBearings FletcherBallBearings, con sede en Lewiston, Maine, es uno de los mayores fabricantes mundiales de rosamientos y productos de rodamientos. Fletcher vende sus productos en muchas industrias, omo la aeroespacial, de comunicaciones, de salud y de defensa.
Los cojinetes Ball tienen como máquinas de turbin n esas industrias, bas de combustible, combustible, Instrumentos para aeronaves, brújulas, piezas dentales y quirurgicas, y motores eléctricos. Como es de esperarse, se trata de productos muy complicados que requieren un conocimiento técnico, no sólo por los rodamientos mismos, sino también por los productos de los que forman parte integral. La compañía está integrada por varias divisiones, cada una de las cuales cuenta con su propia fuerza de ventas especializada.
La división Aero fabrica y vende cojinetes para productos finales como hélices (helicópteros), hélices de aviones, motores de reacción, misiles, transductores, sistemas de aterrizaje, sistemas de encendido y satélites. La división Aero procura contratar vendedores con educación aeroespacial o de ingeniería y experiencia laboral pertinente. Sin embargo, el grado de experiencia varía de forma considerable entre sus 150 vendedores, e incluso los que cuentan con la mejor experiencia no saben todo, pues la tecnología cambia a un ritmo muy rápido.
Un nuevo director de ventas, Gordon Chase, llegó a la empresa ace un año, y de inmediato comenzó a manifestar la necesidad de capacitación para que los vendedores estén al día con el avance de los productos. Sin embargo, la junta directiva de la empresa rechazó su solicitud de que el presupuesto de capacitación de ese año fuera de 8 000 dólares por vendedor y en cambio lo redujo a 2000 dólares por vendedor. La queja de la junta fue que la empresa había gastado una gran cantidad de dinero en capacitación durante el pasado pero que no había logrado identificar algún be logrado identificar algún beneficio tangible.
Así que Chase trabajó lo mejor que pudo con el presupuesto probado y elaboró un programa de capacitación que ofrecía cinco horas de clase en aula al mes por vendedor. Esto incluía brindar información acerca de la orientación de la empresa, las especificaciones de los rodamientos que vendía la división Aero y algunos datos sobre los primeros actores en la industria y sus productos. La capacitación estaba administrada por gerentes internos de la empresa que sabían mucho tanto de los productos de cojinetes como de sus especificaciones.
Había también miembros de asociaciones de la industria con un buen conocimiento laboral de as operaciones de manufactura del área aeroespacial de clientes considerados cuentas claves, como Lockheed Martin, Boeing y NASA. Las clases estaban diseñadas para ofrecer «algo a todos», de forma que contenían información básica y avanzada. A Chase le agradaba ser capaz de acomodar tantas horas de capacitación a partir de su limitado presupuesto. No obstante, no todos compartían su evaluación positiva.
JoeRodgers, uno de los vendedores con mayor antigüedad, comentó: «Este modelo unitallade la capacitación me frustra mucho porque, para saber un poco de información nueva y valiosa, itengo que sentarme dos oras para oír sobre aspectos que ya sé! » Él y otros vendedores comenzaron a rebelarse y dejaron de asistir a la capacitación por completo. por el contrario, los vendedores nuevos sentían que no contaban 7 OF a la capacitación por completo.
Por el contrario, los vendedores nuevos sentían que no contaban con suficiente capacitación introductoria y no entendían a veces las actualizaciones de la tecnología más avanzada porque aún estaban tratando de dominar lo básico para ser vendedor. Asimismo, la información sobre los clientes y los productos finales era útil, pero no tan etallada como les hubiera gustado a los vendedores. Chase inició un programa de realimentación mediante la recepción de evaluaciones escritas anónimas tras cada sesión de capacitación en el aula y comenzó a ver una tendencia de sentimientos negativos por parte de los empleados.
Le preocupaba que estas evaluaciones negativas fueran el fin de su naciente programa de capacitación y sabia que debía hacer algunas mejoras antes del siguiente presupuesto anual. 1. ¿Qué debió haber dicho Chase a la junta directiva para recibir un mayor presupuesto de capacitación? Pienso que debió claramente determinar los objetivos de la capacitación y compararlos con los de la compañía, para así, lograr hacer comprender al personal que hacia donde se estaban dirigiendo, era a una situación ganar-ganar.
A la vez debe realizar entrevistas con miembros claves de la administración para identificar las necesidades de la capacitación, presentárselo a la junta directiva para obtener mayor presupuesto y no limitarse a solo dar lecciones en un aula. Y por último crear un análisis de necesidades de capacitación de la fuerza de ventas, hablar con el personal, observarlos y reguntarles qué 80F necesidades de capacitación de la fuerza de ventas, hablar con el personal, observarlos y preguntarles qué necesitan saber para tener un mejor desempeño. ?Cómo puede medir Fletcher los beneficios de un programa de capacitación para justificar sus costos? Puede hacer una comparación entre el análisis de necesidades de capacitación de la fuerza de ventas, con los resultados obtenidos después de haberse implementado y también por medio de datos que arroje la observación del capacitador, una vez ya hecha la capacitación, hacer evaluaciones, cuestionarios, anécdotas, ntrevistas con los participantes, test de antes y después, etcétera.
Para los nuevos vendedores: tener un conocimiento del producto sería muy bueno y que la orientación de la industria/mercado (donde los vendedores necesitan saber en qué forma la industria en la que se están desempeñando encaja con la econom[a global), en la cual deben saber claramente que son: Las políticas de compras, los patrones y las preferencias de sus clientes, cuáles son los productos y servicios que la compañía ofrece, orientación a la compañía (políticas de venta, políticas del personal: sueldos y prestaciones), formas de administrar el iempo y territorios.
Y para los vendedores con más tiempo: Temas de tecnología de la información computacional, para que se estén actualizando. 2. ¿Qué otros temas debe cubrir la capacitación? Debe Integrar equipos con personas con diferentes habilidades para resolver problemas y se ayudasen entre ellos, establecer reuniones con empleados de diferentes y se ayudasen entre ellos, establecer reuniones con empleados de diferentes niveles para que compartan su modo de pensar y así todos puedan participar de su experiencia con 3. ?Qué métodos de capacitación o capacitadores que no sea la nstrucción en el aula por parte de Instructores internos puede considerar Chase para mejorar la capacitación? ¿por qué? Por medio de métodos electrónicos, capacitación vía internet, aparte de tener la información justo a tiempo, les da oportunidad a los vendedores de más alto nivel y duración, capacitarse en los temas que les corresponden sin tener que ver temas de introducción que era lo que les fastidiaba, el hecho de tener que escuchar dos horas sentados información que ya sab[an de memoria.
Esto permite que el vendedor incluso, reúna más información y se retroalimente en sus actividades actuales. 4. ?Qué cambios recomendaría usted para que la división Aero satisfaga mejor las necesidades del nuevo personal versus las del más experimentado? ¿Por qué?
Recomendaríamos una capacitación más informal entre los dos tipos de personal, como mencionábamos anteriormente, reuniones y formación de equipos para que exista una complementación de información, aplicar una mentoria, donde los nuevos vendedores interactúen y aprendan de los más experimentados con el fin de establecer relaciones entre los mismos para que exista un mejor estado de ánimo (de emoción y entusiasmo) y aceptación ante la capacitación. 0 DF 10
