American Airlines CASE

American Airlines CASE gyyorasadi I $eopa,1R 16, 2016 7 pagcs La mayoría de textos que tratan del impacto de las tecnologías de la información en la ventaja competitiva de las empresas dedican especial tributo al caso más paradigmático: el sistema informatizado de reserva de billetes Sabre, de la compañía aérea norteamericana American Airlines. Sabre constituye una especie de leyenda, como lo demuestra el hecho de que, a pesar de que fue ideado en los años sesenta, se siguen publicando artículos y libros que lo ponen por ejemplo.

American Airlines (AA) es una de las cinco grandes líneas aéreas orteamericanas y, por tanto, una de las ma ores del mundo. Sus aviones realizan más de dos mil or7 quinientas salidas ca dí S»ipe to manejo de una gran de datos, relativos ta catering y reparación, __el nea implica el aves (agendas de horarios del personal de vuelo, etc. ) como a las reservas de plazas realizadas por los clientes. Fue justamente para gestionar toda esta información que AA desarrolló Sabre, el primer sistema de reservas informatizado (SRI, o CRS en inglés, Computerized Reservation Systems).

Sabre representó una verdadera revolución en la industria de la aviación civil, hasta l punto de que hoy no se concibe una línea aérea que no disponga de acceso a un SRI. Así, por ejemplo, la compañía norteamericana United Airlines dispone de su propio SRI, denominado Apollo, el consorcio europeo entre British Airways , desarrolló el sistema Galileo, y el consorcio entre Lufthansa, Air France e Iberia el sistema Amadeus. La importancia de los SRI se evidencia en que canallzan un de setecientos mil millones de dólares facturados en el sector de la aviación civil mundial.

Y el éxito de Sabre, en particular, se demuestra por el hecho de que disfrutan del 40% de erminales de reservas de billetes aéreos instalados en los Estados Unidos. La idea sobre la que se basa un SRI como Sabre es bien simple. Un 85% de las reservas de billetes de avión se realizan a través de agencias de viajes. Antes de los SRI, los agentes de viajes tenían que «navegar» por las listas de rutas y precios suministradas por las diversas compañías aéreas hasta encontrar la opción más acorde con las preferencias del cliente.

Una vez escogida ésta, el agente se ponía en contacto con la línea aerea (telefónicamente o por telex) para reservar una plaza. El sistema presentaba nconvenientes para las tres partes implicadas. Por un lado, el cliente nunca podía estar seguro de que la opción escogida realmente era la mejor, ya que era prácticamente imposible proceder a consultar los horarios de todas las líneas. Por otro lado, el sistema requer(a tiempo y frenaba cualquier intento de aumentar la productividad de los agentes de AMERICAN AIRLINES viajes.

Finalmente, AA debi na estructura de personal importante para las agencias de viajes. A principios de los años sesenta, AA decidió superar su incapacidad para seguir manejando manualmente las reservas de plazas. En primer lugar, esarrolló un sistema para automatizar la gestión de reservas en su central. Más tarde, a mediados de los años setenta, instaló en algunas agencias de viajes terminales conectadas a su computador central, con el fin de que los propios agentes pudieran consultar los horarios de vuelos y las tarifas de AA, y dispusieran de un medio para hacer las reservas por SI mismo.

En un principio, las terminales mostraban sólo información sobre los vuelos de AA. pero pronto contuvieron también información sobre otras compañías rivales. De hecho, éstas no tuvieron más remedio que incluir en Sabre información obre sus vuelos, ya que una vez que las agencias hablan contratado una terminal de Sabre y habían hecho el esfuerzo de aprender a utilizarla, se mostraban muy poco receptivas a la idea de tener que instalar otro sistema de reservas. En otras palabras, AA batió a sus rivales al haber sido el primero en desarrollar y distribuir su SRI.

Sólo United Airlines, que reaccionó muy pronto con su sistema Apollo, constituye hoy un competidor importante para AA en el negocio de la distribución de reservas de billetes aéreos. La evolución experimentada por Sabre evidencia el éxito de los SRI. En 1963, Sabre manejo los datos procedentes de unas ochenta y cinco mil llamadas telefónicas, que correspondieron a unas cu servas y unos veinte mil 31_1f,• billetes. En la actuali telefónicas, que correspondieron a unas cuarenta mil reservas y unos veinte mil billetes.

En la actualidad, el sistema contiene unos cuarenta y cinto mil millones de tarifas, de los cuales unos cuarenta millones se actualizan cada mes. En horas punta, pasan a través de Sabre unos dos mil mensajes por segundo, y se crean unos quinientos mil registros de pasajeros cada día. El sistema europeo Amadeus contiene once millones de tarifas, y permite encontrar uelos entre cuatrocientas mil parejas de ciudades. pero lo más destacable de Sabre es que AA supo utilizarlo para algo más que para tareas meramente tácticas (gestión de las reservas).

Y es que, en efecto, al aceptar la introducción de información sobre los vuelos de otras líneas aéreas, AA inauguró una nueva industria, la de distribución electrónica de información sobre vuelos, esto cambió las reglas de juego en el sector de la industria civil. En primer lugar, al dlsponer de información sobre las rutas y las tarifas de sus competidores, AA podia modificar sus propias rutas y tarifas con el fin de hacerlas más tractivas que las de aquellos.

A su vez, los rivales respondían modificando sus precios, AA respondía de nuevo y así sucesivamente. El sistema se ha implantado de tal forma que en la actualidad las tarifas de los vuelos cambian en Sabre unas Ochenta mil veces cada día de acuerdo con los niveles de ocupación de las naves. Así, cuando un determinado vuelo no está completo, se bajan los precios de los billetes, y cuando empieza a llenarse suben de nuev completo, se bajan los precios de los billetes, y cuando empieza a llenarse, se suben de nuevo.

En consecuencia, los pasajeros de un mismo vuelo pueden haber pagado asta doce tarifas distintas, dependiendo éstas del momento en el que reservaron su billete. Este sistema de cambio constante de tarifas, denominado yield management (manejo de rendimiento), y que sería imposible sin los SRI, es la clave del negocio en áreas donde el Profesor : Ing. José E. Sánchez Trejo, M. A. e-mail : jesanchez@brugal. com. do Caso : para ser discutido solo como tema de interés , con fines educativos. vvvu»vv. aa. com 2 tráfico aéreo está liberalizado, como en los Estados Unidos.

Quien domina su manejo puede dominar el mercado. Y nada mejor para ello que poseer, como su propio SRI. AA podía, en principio, utilizar Sabre para cambiar las reglas del juego de otras formas. Podía, por ejemplo, mostrar sus vuelos en el primer lugar de la lista de vuelos entre dos puntos, es decir, podía introducir un cierto sesgo en la información que aparecía en la pantalla del agente de viajes. O podía hacer que la reserva de un vuelo de AA requiriera menos pulsaciones que los de cualquier otra compañía.

O podia eliminar el alquiler de utilización de sus terminales a las agencias que consumieran un determin SI_IF,• número de vuelos de AA. A ilizó algunas de estas prescindir de ellas por imposición de las utoridades gubernamentales que actuaron a requerimiento de aquéllos. Según Max Hopper, verdadera alma de Sabre, el tiempo ha demostrado que la mejor aportación de Sabre a AA ha consistido en que ha posibilitado una nueva línea de negocio impensable cuando se creó.

Se trata del desarrollo de sistemas de reservas informatizados para otras compañías aéreas, o para otros medios de transporte. AA ha desarrollado sistemas parecidos a Sabre para unas cincuenta líneas aéreas en todo el mundo, así como para la red francesa de trenes de alta velocidad. Recientemente, AMR (matriz de AAy Sabre) ha unido cinco de sus filiales relacionadas on sistemas de información en un grupo autónomo, el Sabre Technology Group, con la idea de comercializar productos y servicios de gestión de información en el mercado mundial.

La importancia de Sabre para AA se evidencia en el hecho de que, si bien la compañía ha perdido más de mil doscientos millones de dólares desde 1 990, Sabre ha dado beneficios. En septiembre de 1988, el mercado de valores de Wall Street estimó el precio de Sabre en mil quinientos millones de dólares, mientras que el del conjunto de AMR (empresa de la cual AAy Sabre son filiales) se estimó en unos dos mil novecientos illones de dólares, aun incluyendo su importante flota de awones.

AA constituye un caso legendario tanto por la utilización de las tecnologías de la información como instrum or de la relación con el instrumento facilitador de la relación con el mercado (en este caso, con los clientes a través de los agentes de viajes), como por su acierto en entender que Sabre le podía permitir cambiar las reglas del juego a su favor. Así, este es un ejemplo de uso inteligente de las tecnologías de la información para manejar mejor la información www. aa. com 1 Diga algunos antecedentes históricos del sistema de reserva de billetes aéreo Sabre. – Cuales son las tres partes principales implicadas en un Sistema de reservas de billetes aéreos. 3. – Diga la importancia de los SRI. 4. – Que sería de la Aeronáutica Civil sin los denominados SRI. 5. – Hable del Ambiente competitivo de las líneas aéreas después la implementación de los SRI. 6. – Como cambió Sabre las reglas del juego de la industria de la aviaclón civll. 7. – Que nueva línea de negocio posibilitó la creación de Sabre. 8. – Porque tuvo AA que prescindir de algunas ventajas que le ofrecía Sabre frente a sus competidores. g. – Que ventajas proporcio papel juega la ecnología d erican Airlines ? , y que ción.