By ALLEN DISTRIBUTION COMP ANY El 16 de junio de 1967 el Sr. William McConnell de la División Mid- Atlantic de la Allen Distribution Company estaba considerando si su compañía debía otorgar un limite de crédito por $1000 a la Morse Photo Company de Harrisburg, Pennsylvania. El Sr. McConnell recientemente había sido transferido de una sucursal del oeste de la compañía para convertirse en gerente de crédito de una sucursal de Mid-Atlantie. Anteriormente había sido representante de crédito en la otra sucursal y ahora asumía plena responsabilidad para PACE 1 iniciar y supervisar la 01. la sucursal.
Cuando to View asumió el puesto, el McConnellle había su quienes habían estad tantes de crédito s de la sucursal que las sometieran a él para estudio unas cuantas cuentas de crédito dudosas que aún estaba pendiente establecer los limites de crédito. El Sr. McConnell pensá que su decisión y método de análisis podría ser muy, útil para establecer el criterio a seguir en las operaciones futuras dentro del departamento de crédito. por tanto, penso que era prudente poner por escrito el análisis efectuado y su decisión para que las demás personas pudieran estar enteradas de su forma de roceder.
La Allen Distribution Company, que era una subsidiaria de la Allen Electric Company, una de las principales fabricantes de la nación de aparatos eléctricos y equipo de alumbrado, se encargaba de la distribución compañía controladora. Las mercancías vendidas por Allen Distribution Company oscilaban desde refrigeradores hasta aparatos de televisión y bombillas eléctricas. Dentro -de la competencia se inclu(an a otros distribuidores de renombre nacional y algunos pequeños mayoristas regionales de la línea Allen, así como mayoristas de varias de las líneas de productos competidores.
La compañía controladora vendía artículos a la Allen Distribution Company conforme los mismos términos que efectuaba sus ventas a los mayoristas independientes. Allen Distribution, por su parte, solía vender su mercancía a preclos al rnayoreo y en términos sugeridos por la compañía controladora, en la misma forma como lo hacían otros mayoristas de la línea Allen. Sin embargo, Allen Distribution conservaba el derecho de fijar sus propios precios y en ocasiones cuando se desarrollaba la competencia de precios en areas locales, los precios eran disminuidos por breves periodos.
Puesto que los precios al mayoreo para los productos competidores tendían a ser uniformes, la intensa competencia por conseguir a los vendedores al menudeo y comerciantes intermediarios que manejaban la línea Allen provocaba que se prestara mayor atención a los servicios que se les ofrecían a estos clientes, incluyendo cierta participación en la publicidad, obsequio de estantes para mostrar los productos al público, control de inventaries, y convenios de crédito.
Sin embargo, las pequeñas diferencias en la calidad de los servicios 86 Financiamiento de las Operaciones Normales a Corto Plazo frecidos por los grandes los productos A Operaciones Normales a Corto Plazo ofrecidos por los grandes mayoristas de los productos Allen no eran del todo aprecla’: . dos por los clientes y las ventas frecuentemente dependían más de las relaciones personales que se desarrollaban entre el cliente y los vendedores de la compañía.
Por esta razón los vendedores de Allen Distribution trataban de concentrar su atención en -nantener cuentas corrientes y en expandir las ventas por medio de negocios que manejaban líneas de productos competitivos en donde se pudiera dar énfasis particular a la diferencia de marcas. A estos vendedores se les pagaba sólo una comisión del 1% de las ventas netas realizadas en su territorio. Un 1% adicional de comisión se les daba a los vendedores sobre ventas netas de nuevas. cuentas durante el primer año.
A los vendedores se les responsabiliza- ba de las pérdidas por cuentas malas resultantes de sus esfuerzos de ventas, aun cuando en ocasiones realizaban esfuerzos por cobrar las cuentas vencidas. Las ventas durante los primeros cuatro meses de 1 967 para toda la compañía, así como para la sucursal Mid-Atlantic, habían disminuido un 2% en comparación con un periodo imilar en 1 966 aun cuando el número de clientes a quienes se les daba servicio había per, manecido relativamente constante.
A fines de mayo de 1967 el presidente de Allen Distribution había reunido a todos los gerentes de las sucursales y anunció una camp—ña intensiva de ventas en búsqueda de nuevos negocios que pudieran encargarse de coiocar los artículos, de una manera de poder compensar las disminuciones en ventas. Se estableciero en ventas. Se establecieron cuotas de ventas tanto por sucursal como por vendedor, y un sistema de incentivos fue diseñado para premiar al personal de ventas por sus esfuerzos realizados. El Sr. Me- .
Connell sabía que el gerente de la sucursal Mid-Atlantic estaba apoyando activamente el . programa y deseaba que la sucursal obtuviera muy buenos resultados. La sucursal de Mid-Atlantic de Allen Distribution había obtenido ventas netas de $78 millones en el año de 1966. Un análisis de porcentajes integ—ales para el estado de resultados de 1956 de la sucursal se muestra a continuación: Ventas netas Costo de ventas 100. 096 92. 0 Utilidad bruta (todos los costos son variables) Gastos de operación y diversos: Almacenamiento De Ventas De administración Pérdidas por cuentas mala Gastos por intereses
Esta cifra no incluía las pérdidas por cuentas las que eran de 0. 13% de las ventas en 1966 y habían prornediado 0. 14% de las ventas años recientes. Estas pérdidas por cuentas malas provenían de las cuentas de clientes siderados o clasificados menos solventes y representaban cerca del 1. 4% de ventas de estrato de clientes. Allen Distribution Company ffl En opinión del Sr. McConnell, un departamento de crédito deberá tener poca dificultad ara aprobar las cuentas buenas y rechazar las malas.
El verdadero problema d— la operaP’ón del departamento de crédito descansaba en la evaluación de cuentas de clientes meel os solventes. Aun cuando el Sr. McConnell no había realizado un estudio e as opera. ones de la sucursal, el opinaba que las cuentas buenas de Allen Distribution alcanzaban -l cubrir los costos indirectos y los gastos totales de operación, en tanto>que la selección y manejo de cuentas marginales era lo que provocaba la diferencia entre las utilidades y las pérdidas. Además, en opi—ió— del Sr. : objetivo del dep—rt. amento d: —rédito no era de minimizar las perdidas de crédito smo mas bien el de maXlmlzar las utilidades. Consideraba que era impo cer que un incremento en el volumen de ventas de uando el Sr. McConnell no sabía cuanto más le podría costar al departamento de crédito mantener una cuenta marginal, si estaba enterado que el departamento de crédito dedicaba al menos el doble de tiempo a conservar archivos de clientes y a la cobranza de cuentas o saldos vencidos de cuentas marginales en contraste con las cuentas buenas.
Consideraba que el 20% de las cuentas de la sucursal y que representaban ellO% de las ventas representaban empresas marginales. Sin embargo, la cobranza de estas compañías tendía a ser de 5 a 10 días más lento que la cobranza de cuentas buenas. El Sr. McConnell no había determinado una base apropiada para distribuir estos costos a las empresas marginales, pero sí pensaba que debieran soportar una parte significativa de. los gastos de operación del departamento de crédito.
También pensó que el 7% de cargos por intereses sobre préstamos bancarios que aproximadamente coincidía su saldo con el de cuentas por cobrar, era un factor de costo que se pod[a cargar a su departamento. Aun cuando el Sr. McConnell no sabía cómo se pudiera aplicar lo siguiente, estaba enterado que la administración de la compañía controladora esperaba que las nuevas inversiones edituaran un 20% o más (antes de impuestos) antes de que una inversión se pudiera considerar aceptada Aun cuando el Sr.
McConnell no podía precisar cuándo una cuenta de un cliente pudiera considerarse buena en términos específicos, en su opinion pensaba que en términos. generales una empresa con una razón circulante de dos a uno y con una invers—bn en ca. pit—l contable superior al pasivo habría de cataloga dos a uno y con una invers—bn en ca. pit—l contable superior al pasivo habr(a de catalogarse buena. El también procedía a estudiar, . cuando 10 estimaba pertinente, razones de prueba del ?cido, capital neto de•trabajo on e rnvenranos y otras re aciones de partidas del balance y estado de resultados pe;o. o encontraba reglas precisas que abarcaran a todas las situaciones. Solicitudes de crédito no satisfactorias no podían precisarse tan sólo considerando razones especficas Con experiencia, un buen analista de crédito llegaba a capacitarse para determinar cuenrotaci — d t-s buenas o malas —e una forma rutinaria, Un criterio apropiadose requería para selecCiOnar de los negoclOs margma es aque os a os cuales se les podría otorgar crédito Al eva uar una cuenta marginal, se pensaba muy importante onocer el carácter del solicitan:’ aun cu-——o esto re. ultara difícil de determinar, pero se consideraba tan importan te co, O la pOSlClOnfinanciera de la compañía. Dentro del análisis de una solicitud de é dit dos facto id b. cre 1 0, res se consi era an Importantes: 1) el riesgo de perder todo o parte del sald d una cuenta p los procedimientos de evaluación. El Sr. McConnelI pensaba que el aspecto más difícil de su nuevo trabajo habría de ser el convertir los cambios en poltica de crédito a acción apropiada por parte de los represen -. tantes de crédito. or tanto, él pensó analizar una cuantas uentas marginales de manera de poder establecer las razones para aceptar o rechazar las cuentas como un paso para establecer nuevos están dar es de crédito. Era la Morse Photo Company quien habría de estudiar en primer término: Se creó un archivo de crédito para la Morse Photo Company sobre la base del siguiente. memorándum fechado el gión de Ha risburg: 16 de mayo de 1967, proveniente del vendedor que atendía la re- El presidente de la Morse Photo Company es el Sr. Anthony W.
Morse, y tal empresa está localizada en 280 Carlisle Avenue, Harrisburg, Pennsylvania. Ellos han pensado cambiar de bombillas e Oliver Electric Company a las nuestras. Las ventas serian aproximadamente de $S 000 anuales considerando su volumen actual pero se espera que Morse Company crezca. Tony Morse es un excelente vendedor y podría vender muchas bombillas nuestras. Desea que le surtamos a crédito para empezar $1 000 de estas bombillas (costo neto para él). Las bombillas fotográficas no constituían un artículo. e la línea básica de productos y para fines estadísticos se encontraban clasificados dentro del equipo para ‘alumbrado. eléctrico que representaba el 25% del volumen de ventas de Allen Distribution. Estos accesorios eléctricos normalmente generaban márgenes brutos de utilid n 10% 80F17 para Allen Distrihution, pe generaban márgenes brutos de utilidad de un 7 a un 10% para Allen Distrihution, pero las bombillas fotográficas; uno de los artículos con mayor margen de utilidad para la compañía, llevaban consigo. márgenes brutos del 17% después de descuentos por pronto pago. Además, la empresa controladora obtuvo. un margen de utilidad «contribución» de un 20% (antes de impuestos) en sus ventas de bulbos fotográ- La Morse Photo Company era similar a muchos de los clientes de Allen Distribution. Aproximadamente a mitad de los 1 5000 dientes de Allen Distribution tan sólo compraban accesorios electricos de la compañía. Muchos de estos clientes eran pequeños negocios al mayoreo o tiendas de cadena regionales cuyas compras anuales oscilaban dentro . : del alcance de $5 000 a $20 000. Principalmente y con el fin de controlar el precio. e menudeo, las bombillas fotográficas se vendían tan sólo sobre la base de consignación, pero tal práctica tenla importantes repercusiones financieras. Aun cuando un surtido de bombillas se entregaban a un cliente, Allen Distribution seguía siendo el propietario hasta que éstas fueran vendidas por el omisionista, teniendo derecho a recuperar las bombillas que mantuviera el comisionis- . ta en su inventario. Para poder estar seguro de poder recuperar tales inventarios, el clien- te estaba dispuesto a man o tal inventario. Esto significaba que las bombill inventario y además estar marcadas de manera correcta.
Después de efectuar’la venta de las bombillas, el comisionista estaba obligado, supuestamente, a separar las cuentas por cobrar o el efectivo. de sus propios activos, hasta en tanto seefectuara el pago. a Allen Distribution. Por tanto, si se siguieran los procedimientos establecidos se consideraba factible identificar omo propiedad de Allen Distribution el va- Allen Distribution Company 89 lor total de una consignación ya fuera en inventarias, cuentas por cobrar o efectivo. por tanto, en caso de una liquidación, ningún otro acreedor podría reclamar en contra de estas partidas.
Debido a la inconveniencia de mantener diferentes inventarios, cuentas y efectivo por separado, tales precauciones asociadas con estos embarques en consignación no se observaban en la práctica. Allen Distribution hizo muy poco esfuerzo por cerciorarse SI errrealidad los clientes mantenían por separado un inventario. Sin embargo, se pensaba que la ompañía podría tener algo de protección en recuperar la mercancía enviada en consignación en caso de quiebra, puesto que las bombillas llevaban el nombre o marca de Allen.
Asimismo, cabe señalar que Allen Distribution no hacía esfuerzo alguno por exigir la separación de fondos después de que se efectuaban las ventas de bulbos por algún cliente. Por tanto, se encontraba en igual posición general de los demás acreedores desde que los bulo bos eran vendidos por el comisionista hasta en tanto efectuaba la remesa de fondos. El Sr. McConnell, por consiguie cluir que el método de envíos en consignación
