By Acompañamiento recursos humanos gye. 111y5242 110R5pR 17, 2011 g pagcs CAPITULO 4 EVALUACION DEL DESEMPENO. La evaluación del desempeño es una práctica en la que se le dice a la gente de una organización lo que se desea de ella, cuáles deben ser sus metas, resultados, y cómo debe comportarse en la organizacion. La evaluación del desempeño es importante por las siguientes razones: * Fortalece la comunicación y las relaciones empáticas entre los líderes y los colaboradores. * Enfatiza una cultura de calidad. * Proporciona dirección y claridad a cada miembro de la organización.
El modelo elemental de la Evaluación del desempeño consta de cuatro fases: PACE 1 org * Determinación d bi . Sv. içx to View nut*ge ‘k Retroalimentació * Acompañamiento * Gratificación Administración por objetivos. El supervisor y el subordinado, trabajando con una definición clara de metas y prioridades de la organización, establecidas por la alta administración, identifican en forma conjunta las áreas pnncpales de responsabilidad de los individuos, en función de los resultados que se esperan de ellos, y usa esas medidas como guias para manejar la unidad y evaluar las contribuciones de cada uno de sus miembros.
Podemos optimizar los trabajos de la organización en cuanto * Efectividad * Mejoras en los procesos internos de comunicación * Planeación estratégica * Satisfacción plena de usuarios área o de una unidad de trabajo o de toda la organización. * Subordinados y básicos. * En función del tiempo. Características. Estar por escrito, para así formalizar los compromisos * Establecerse usando la formula 5w * Desafiantes e imponentes * Mensurables * Orientados a resultados * Claros, específicos y concretos * Con tiempo perentorio.
Establecidos y aceptados conjuntamente * Factibles, aceptados y apoyados. Etapas de un proceso de administración por objetivos * Aclaración de propósitos y objetivos. Se identifican los afanes que se pretenden alcanzar con cada producto o servicio que se genere y ofrezca a diversos públicos. * Especificación de metas por unidad de trabajo y planes de acción. Las metas pueden ser más de una por cada área estratégica. * Establecimiento de objetivos particulares pro cada puesto de trabajo y persona que lo ocupa.
Esta se obtiene de la descripción de puestos , esta basada en resultados más que en actividades. Retroalimentación. Genera una relación entre el líder y sus colaboradores para egociar la mejor manera de alcanzar los objetivos y proporcionar los medios y recursos necesarios para alcanzarlos. Instructivo para implementar el sistema de retroalimentación del desempeño. pretende establecer las bases de comprensión, participaclón y claridad que son requeridas para la eficaz implementación del este proceso para el DO. Proceso preparatorio. Los líderes explicarán e evaluación a cada lista de los indicadores y variables específicos que se utilizaran en la sección 3 , así como las prioridades para el siguiente aho a evaluar y el plan anual por área y por puesto de trabajo. Cada lider acordara con sus colaboradores una fecha para realizar la entrevista de retroalimentación. Los colaboradores y colaboradoras, completarán antes de la entrevista, la sección general con la información de su nombre completo, el área de trabajo, el nombre del puesto actual y el periodo que cubre la retroalimentación. Además los colaboradores y colaboradas completarán la sección uno de Auto-diagnóstico. Implementando el proceso. Sección uno: Auto-diagnóstico. * Sección dos: Retroalimentación preliminar ‘k Sección tres: Indicadores de medición * Sección cuatro: Conclusiones para el seguimiento Sección cinco: validación del proceso. Metodología de retroalimentación constructiva. Tiene los objetivos siguientes: * Fortalecer la comunicación proactiva entre líderes y colaboradores. proporcionar espacios para la escucha empática. Actualizar las necesidades de crecimiento y convenios de aprendizaje con todo el personal. * Proporcionar dirección y claridad a cada miembro de la * Identificar donde nos encontramos con relación a la metas planeadas. * Fortalecer la cultura de calidad y mejoramiento continuo basada en indicadores de calidad. Para realizar una efectiva retroalimentación constructiva, se eben incluir las siguientes acciones clave: * Establezca cuál es el pr retroalimentación que va 31_1f8 a proporcionar. Describa específicamente los que usted ha observado. Describa sus propias reacciones. * Proporcione al colaborador la oportunidad de responder Haga sugerencias concretas * Realice un breve resumen y ofrezca su apoyo personal. Definición de indicadores y variables Son las competencias clave e indicadores establecidos en el análisis de puestos. Todas las unidades cuidarán los siguientes aspectos: * Planes de corto y largo plazo cumplen estándares generales y son aprobados por el Consejo de Administración. Retroalimentación anual a lideres y a todo el personal, refleja un nivel mínimo en competencias clave. k Existe un equipo de liderazgo participativo, que hace decisiones estratégicas por consenso. * Todos los colaboradores cuentan con un convenio anual de aprendizaje en competencias requeridas para el trabajo de naturaleza técnica y humana. * El estudio del clima motivacional cada año, refleja un resultado promedio mínimo de «aceptable». Todos los colaboradores cuentan con una descripción de puesto firmada que destaca las competencias requeridas para cumplir eficazmente sus funciones. Evaluación del desempeño
Cuestionario «A» Instrumento de auto evaluación y/o aplicación de 3600 Este instrumento ha sido diseñado para conocer la evolución del personal en la organización y para apoyar entre otros aspectos: los sistemas de capacitación, planes de carrera e incentivos, así como proporcionar al evaluado la retroalimentación sobre sus resultados en un periodo determinado. Evaluación del desempeño con enfoque de 3600 Cuestionario «B» Este instrumento pretende mpromiso de compromiso de los colaboradores con el trabajo que se lleva a cabo en la organización, así como impulsar su desarrollo.
Tiene omo objetivo integrar una práctica de autoevaluación, evaluación del desempeño y retroalimentación sobre la actuación de cada uno de los colaboradores en la organización. Comprende de 3 etapas: * Autoevaluación. * Prioridades de trabajo para el próximo periodo. * Retroalimentación. Cuestionario «C» La evaluación de los colegas, colaboradores y colaboradoras que tienen una relacón directa de trabajo con otros pares o smilares es de gran valor para mejorar la calidad de trabajo y las relaciones interpersonales.
Este es un instrumento por medio de cual emitirás un juicio de valor acerca de tu líder inmediato u otros olaboradores y colaboradoras. Tus apreciaciones son anónimas y serán tratadas con confidencialidad. Colaboradores Cuestionario «D» El propósito de la retroalimentación 3500 es proveer a los líderes y personal de la organización, la retroalimentación que les ayude en su desempeño personal y profesional. Les proporciona información acerca de cómo los ven los demás en áreas claves del desempeño.
Está diseñado para estimular y ayudar a los retroalimentados a que se conciertan en colaboradores y colaboradoras más eficaces por medio de un proceso de comprender más a fondo sus fortalezas y sus necesidades de desarrollo. Cuestionario «E» «Evaluación del liderazgo» Esta evaluación nos muestra algunas conductas que su líder puede mostrar. Utilizando scala, colocando un Sl_1f8 número a la derecha que i encia con que una se escala, colocando un número a la derecha que indica la frecuencia con que una se presenta en general. La escala es la siguiente: . Nunca 2.
Muy rara vez . Rara vez 4. Ocasionalmente Frecuentemente 6. Muy frecuentemente 7. Siempre Acompañamiento. La búsqueda de mejores formas de capacitar, formar profesonalmente al personal de las organizaciones, entrenar a la gente, etc. nos ha llevado a retomar modelos, un ejemplo de lo ntes dicho es el mentoring y el coaching. Mentor. La mentoría se ha descrito generalmente como una alianza entre un experto y un aprendiz, en el cual el experto facilita el desarrollo del aprendiz compartiendo con este sus conocimientos, su sabiduría, valores, habilidades, recursos y experiencias.
El mentor puede ser experto en una o más áreas que quiere aprender el mentoreado. La relación frecuentemente es desigual porque el mentoreado depende de los recursos de mentor para acelerar su crecimiento. una de las reglas practicas es que el mentor nunca hará por el mentoreado lo que el mentoreado puede hacer por sí mismo. Características de los mentores: * Son modelos de vida a seguir. * Son asequibles a todos los niveles jerárquicos. * Valorados, confiables y respetados. * Afirman los dones de la gente a su alrededor. * Son seguros de sí mismos y por tanto no se sienten amenazados por otros. Se destapan para que otros puedan utilizar sus dones. * Plantan ideas y principi Características de la mento pagada. * Es más duradera que otras relaciones de coaching o consultoría. El mentoreo tiene un ciclo de vida: * Etapa de definición o formativa. Definir objeto y objetos de la relación. * Etapa de desarrollo/formación profesional/aprendizaje. Se trabaja en las metas, temas, oportunidades y retos. * Etapa de salida o cierre. Se verifica el alcance de las metas y se fortalecen aquellos aspectos débiles del proyecto.
Los errores más comunes en los que puede incurrir un mentor: * Monopolizar la conversación y no dar oportunidad al dialogo. Apropiarse del problema del que recibe coaching, con lo cual se pierde objetividad. ‘k Permitir interrupciones. * Utilizar comunicación poco clara y difusa. * Cancelar las reuniones por cualquier motivo. Coach. Los coaches son facilitadores del proceso quienes se asocian con individuos o grupos que quieren hacer cambios en sus vidas rofesionales o personales. En la mayoría de las relaciones de coaching, no hay jerarquías o líneas de autoridad entre la pareja.
El coaching es esencialmente una conversación, un diálogo, entre un coach y la persona a la que se le transmite el coaching, dentro de un contexto productivo y orientado hacia los resultados. El proceso del coaching: * Establecer la necesidad. * Fijar metas de desempeño. * Discutir las metas y problemas. * Revisar el proceso. Tipos de coaching: * De vida o de temas personales ‘k De carrera * De aptitudes * De desempeño * De liderazgo Aclarador El gerente como coach debe de dejar de comportarse como apataz y convertirse en guía.
Se debe tener cuidado con el lenguaje, ya que de su uso adecuado depende su éxito o fracaso de un buen proceso de mentoreo o coacheo. Gratificación Es la última parte del proceso, son pocas las organizaciones que buscan y aplican un modelo de gratificación acorde a sus posibilidades presupuestales y las necesidades reales de los No se piense que toda gratificación debe de ser monetaria, hay infinidad de ejemplos de otros tipos de recompensa que ayudarían, considerablemente, en el incremento de la productividad y en la mejoría del bienestar del colaborador. Formas de recompensar a los empleados.
Principios fundamentales: * Adecuar la recompensa a la persona. * Adecuar el premio a lo logrado. * Ser oportuno y especifico. Algunas pautas para hacer eficaz el programa de recompensas son: * El programa debe de reflejar los valores y estrategias de la ‘k Los colaboradores deben de participar en la elaboración y ejecución de los programas. * Los programas deben difundirse ampliamente. * Deben durar poco y cambiarse con frecuencia. Tipos de recompensa sugeridos: * Directos y personalizados * Sin costo * Bajo costo * De alto costo ‘k Excepcionales * Actos de reconocimiento * Tiempo libre 81_1f8 * Recompensa no monet
