6 Decisiones de TI

6 Decisiones de TI gy Eluis-kernándezpércz (‘copan* 14, 2016 26 pagos Desde hace varios años venimos observando la frustración, en ocasiones incluso la exasperación, que muchos directivos de empresa sienten hacia las tecnologías de la información (TI) y hacia sus propios departamentos de TI. Nuestro centro organiza un seminario denominado «Tecnologías de la Información para directivos que no pertenecen a departamentos de Tecnologías de la Información» y la frase habitual entre los más de mil altos directivos que se han matriculado para el curso dice algo así: «¿Qué puedo hacer?

No tengo un conocimiento suficiente de TI para gestionarlas de manera detallada, pero parece que mis profesionales de TI, aunque se esfuerzan mucho, no comprenden los verdaderos problemas empresariales a los que tenemos que enfrentarnos» Puede que la queja que más frecuentemente escuchamos en boca de los dlrectivo director financiero, di ctn es que no han conse do e las costosas tecnolog de capacidades de la PACE 1 or26 sejero delegado, algún otro alto cargo ho or empresarial de ientras tanto, la lista sarias no deja de crecer y el gasto en ellas no deja de consumir un porcentaje cada ez mayor de sus presupuestos. ?Cuál es la rentabilidad de todo este gasto? En realidad, la investigación de las prácticas de gestión de TI que hemos llevado a cabo en cientos de empresas de todo el mundo ha puesto de manifiesto que la mayoría de las organizaciones no está extrayendo de sus inversiones en TI el valor que podrían conseguir. Swipe to vlew next page conseguir. Las empresas que gestionan sus inversiones con mayor éxito consiguen unos rendimientos que llegan a ser superiores hasta en un 40% a los de sus competidores.

Aunque hay muchos factores que distinguen a estas empresas unteras, el más importante es que la alta dirección adopta una función de liderazgo en cuantas decisiones esenciales de TI se toman. Por el contrario, cuando la alta dirección se desentiende de la responsabilidad de adoptar esas decisiones y las deja en manos de los directivos del área de TI, suele producirse un desastre: recuerde los conocidos ejemplos de las chapuceras adopciones de los sistemas a gran escala de gestión de relaciones con los clientes (CRM) y de planificación de recursos de la empresa (ERP).

Sería razonable suponer que los fracasos de CRM y de ERP fueron resultados de monumentales errores ecnológicos en el diseño y puesta en marcha de los complejos sistemas. Sin embargo, a la hora de la verdad, los problemas se produjeron, por regla general, porque la alta dirección no se había dado cuenta de que la adopción de los sistemas planteaba un desafío empresarial, no simplemente un desafo tecnológico. Por tanto, no asumieron la responsabilidad de promover los cambios organizativos y de procesos empresariales que exigían los sistemas.

Estos desgraciados escenarios tienen muchas probabilidades de repetirse en el momento en el que las empresas aborden las siguientes rondas de innovaciones tecnológicas: el aumento e la utilización de los servicios por Internet, la adopción de dispositivos portátiles por parte de los profesionales y los clientes, y la integración de mult 2 OF portátiles por parte de los profesionales y los clientes, y la integración de múltiples canales electrónicos de ventas y servicios, como los sitios web, los centros de llamadas, los cajeros automátlcos y los teléfonos móviles. No nos malinterpreten.

Los directivos de TI son las personas indicadas para adoptar numerosas decisiones sobre la gestión de las TI: la elección del estándar tecnológico, el diseño del centro e operaciones de TI, la experiencia técnica que va a necesitar la organización, la metodología normalizada para poner en práctica los nuevos sistemas, etc. Sin embargo, sobre el área de TI no deber[a recaer la responsabilidad, frecuentemente por falta de acción por parte de otras áreas, de tomar las decisiones que determinan la repercusión que van a tener las TI sobre la estrategia empresarial de la empresa. ara ayudar a la alta dirección a evitar los desastres de TI y, aún más importante, para ayudar a la alta dirección a obtener valor real de sus inversiones en TI, ofrecemos una lista de eis decisiones con relación a las cuales sería inteligente que adoptara una responsabilidad de liderazgo. Las tres primeras están relacionadas con la estrategia; las otras tres tienen que ver con la puesta en práctica. Cada una de ellas es una decisión que los profesionales de TI no deberían adoptar, porque, en última instancia, adoptarlas no es su trabajo. ¿Cuánto deberíamos gastar en TI? Teniendo en cuenta la incierta rentabilidad de la inversión en TI, son muchos los directivos que tienen la duda de si están gastando demasiado o, tal vez, demasiado poco. Si pudiéramos dar con la cantidad de dinero adecua ar con la cantidad de dinero adecuada, se suele pensar, las demás cuestiones de TI se resolverían por sí solas. Partiendo de esta hipótesis, se analizan las referencias sectoriales para determinar los niveles de gasto adecuados.

Sin embargo, en las empresas con buenos resultados que hemos analizado, la alta dirección aborda esta cuestión de una manera muy diferente. En primer lugar, determina la función estratégica que las TI van a desempeñar en la organización y, únicamente después de haberla determinado, establece un nivel de financiación aplicable a toda la empresa que hará posible que a tecnología alcance ese objetivo. Los objetivos de TI varían considerablemente de una organización a otra. Pueden ser relativamente modestos: por ejemplo, eliminar las inexactitudes e ineficiencias de los procesos administrativos.

También pueden desempeñar una función esencial para la estrategia de la empresa: por ejemplo, servir de base a una cadena de suministro global sin fisuras, a un impecable servicio al cliente o a una 1+D de vanguardia. Claramente, estos objetivos diferentes requieren diferentes niveles de gasto. Si se ha determinado que la tecnología debería desempeñar una función stratégica esencial, la naturaleza de esa función repercutirá sobre el nivel de gasto necesario. Fijémonos en los enconados rivales United Parcel Service (UPS) y FedEx.

Las dos empresas declaran unos gastos aproximados de 1 ,000 millones de dólares en TI al año, pero FedEx, cuyos ingresos anuales ascienden aproximadamente a 20. 000 millones de dólares, tiene solamente dos terc dólares, tiene solamente dos tercios del tamaño de UPS. ¿Significa eso que la función que desempeña TI es más importante en FedEx? No, simplemente que las funciones son diferentes en una y otra empresa. La estrategia de TI de UPS, que ha evolucionado a partir de las raíces de ingeniería industrial de la empresa, se ha centrado en la aportación de eficacia a una actividad que exige consistencia y fiabilidad.

El entorno de TI estandarizado y centralizado de la empresa hace posible un servicio al cliente fiable a un coste relativamente reducido. FedEx, por su parte, se ha centrado en conseguir flexibilidad para atender a las necesidades de sus diversos segmentos de clientes. Los mayores costes que entraña esta concepción descentralizada de la gestión de TI quedan compensados por las ventajas de la innovación escala local y de la mayor capacidad para responder a las necesidades de los clientes.

Por supuesto, UPS emplea la tecnología para satisfacer las necesidades de los clientes individuales y FedEx también emplea la tecnología para ofrecer un servicio consistente a los diferentes segmentos de clientes. Sin embargo, las dos empresas han orientado de manera diferente el impulso de sus respectivas estrategias tecnológicas. Las dos han tenido éxito porque han determinado sus niveles de gasto atendiendo a esas estrategias, no atendiendo a las referencias sectoriales.

En la mayoría de las empresas, la alta dirección no define la función de TI con tanta claridad, lo que en la práctica supone ceder, por falta de ejercicio, esa responsabilidad a los miembros del área s OF que en la práctica supone ceder, por falta de ejercicio, esa responsabilidad a los miembros del área de TI. En estas organizaciones, el área de TI puede cumplir los objetivos de los proyectos indlviduales, pero no puede desarrollar una «plataforma estratégica» que no sólo responda a las necesidades inmediatas, sino que también proporcione ventajas crecientes a largo plazo.

La experiencia de UPS ilustra las ventajas que ofrece una amplia plataforma estratégica. La empresa comenzó a invertir cuantiosamente en TI a finales de la década de los ochenta, en un momento en el que FedEx alardeaba de su capacidad de indicar el lugar en el que se encontraba el envío. Sin embargo, en lugar de crear un sistema de seguimiento, la alta dirección de UPS decidió construir una base de datos exhaustiva que tuviera el potencial de convertirse en la plataforma de numerosas aplicaciones.

Con la idea de recopilar información para esa base de datos, UPS desarrolló el Instrumento de Adquisición de Información de Entrega, un ordenador de mano empleado por los conductores para recopilar las firmas de los clientes y otras informaciones en formato electrónico. El aparato permitió ahorrar a los conductores 30 minutos al día, al reducir la introduccion manual de informaclón sobre la entrega. De todas formas, estas capacidades de seguimiento electrónico fueron únicamente la ventaja inicial.

Los datos electrónicos generaron un registro más exacto de las entregas, gracias al cual UPS pudo cobrar cientos de millones de dólares de ingresos que se habrían perdido con l anterior sistema de auto-declaración por parte de los clientes, que la empresa 6 OF habrían perdido con el anterior sistema de auto-declaración por parte de los clientes, que la empresa no podía verificar con facilidad. En los años posteriores, la base de datos hizo posible que UPS introdujera nuevos productos, como la entrega garantizada, y nuevos procesos, como el seguimiento on-line de los envíos por parte de los clientes.

Las recientes mejoras van a permitir mejorar la programación de las rutas y van a ayudar a los clientes empresariales de UPS a cobrar más rápidamente después de que e hayan entregado sus productos. Estas ventajas derivan de la decisión de UPS de realizar significativas y consistentes inversiones en un sistema que, en un breve plazo de tiempo, superó sus objetivos originales. El consejero delegado de UPS, Mike Eskew, llama a las nuevas aplicaciones, cada una de las cuales acentúa la estrategia de ofrecer un servicio al cliente consistente y fiable, «sorpresas agradables».

Estas ventajas imprevistas han dado lugar a una rentabilidad total de la inversión en TI que supera las rentabilidades sobre la inversión de los proyectos individuales, n resultado que la mayoría de las empresas ni siquiera puede Imaginar. Sólo si se definen con claridad los objetivos empresanales y de TI se podrá diseñar un gasto en TI que permita satisfacer las necesidades inmediatas y hacer posible una serie de ventajas futuras. Algunos equipos de dirección ofrecen únicamente una visión poco definida; por ejemplo, «facilitar información a todo el mundo, en todo momento, en todas partes».

Las unidades de TI, ante unos objetivos tan deficientemente definidos, reaccionan tratando de crear platafor tratando de crear plataformas capaces de responder a cualquier ecesidad de la empresa. Como cabía esperar, el resultado típico de estos proyectos de tanta magnitud y tan escasa dirección es el gasto de millones de dólares en un intento de alcanzar unos elusivos beneficios. 2 ¿Qué procesos empresariales deberían ser destinatarios de la inversión en TI? Como la mayoría de los directivos sabe, las iniciativas de TI pueden multiplicarse rápidamente.

Hemos visto empresas con unas plantillas de unos cuantos cientos de personas que tenían en marcha unos cuantos cientos de proyectos de TI. Evidentemente, no todos ellos eran igualmente importantes. No obstante, hemos descubierto que los altos directivos suelen mostrarse reacios a dar un paso adelante para establecer distinciones entre los proyectos que van a tener una repercusión importante en el éxito de la empresa y los que simplemente van a facilitar algunas ventajas que no son esenciales.

Dejar estas decisiones en manos del área de TI supone trasladar a sus directivos la responsabilidad de establecer las prioridades de lo que, en realidad, son importantes cuestiones empresanales o, lo que es igual de problemático, la responsabilidad de tratar de materializar todos los proyectos que algún directivo de la mpresa afirma que son importantes. En el momento en el que recibe una lista de proyectos aprobados y que tienen financiación, la mayoría de las unidades de TI tratará de esforzarse al máximo para llevarlos a cabo.

Esta actitud suele provocar la acumulación de iniciativas demoradas y la saturación y cabo. Esta actitud suele provocar la acumulación de iniciativas demoradas y la saturación y desmoralización del departamento de TI. El desentendimiento de los altos directivos a la hora de elegir un conjunto de prioridades de TI que se pueda manejar también puede conducir al desastre.

No hay más que recordar la malhadada decisión que Hershey Foods adoptó en 1999 de poner en marcha simultáneamente varios sistemas importantes entre ellos, la gestión de relaciones con el cliente, la planificación de los recursos de la empresa y la gestión de la cadena de suministro, lo que en última instancia tuvo como consecuencia que la empresa fuera incapaz de distribuir caramelos a sus clientes más importantes durante la temporada de Halloween.

Comparemos esto con el disciplinado método que ha seguido Delta Airlines en los últimos años para llevar a cabo las inversiones en TI. En 1997, la empresa se encontraba en medio de una crisis tecnológica. Varios años antes, la línea aérea había subcontratado su función de TI, lo que había provocado que vanas unidades de negocio individuales, insatisfechas con el servicio que recibían, crearan sus propias capacidades de TI (en el cuadro 2 se argumentan los pros y los contras de la subcontratación).

La utilización de diferentes sistemas en las unidades hacía que a los empleados les resultara difícil facilitar al cliente un servicio exacto y puntual. una pregunta por ejemplo, «¿En qué puerta es el embarque? podía llegar a tener 17 respuestas diferentes, dependiendo del sistema que consultara el empleado. Además, muchos de los sistemas estaban basados en tecnologías anticuadas que podr el empleado. Además, muchos de los sistemas estaban basados en tecnologías anticuadas que podrían haber dado problemas con la llegada del año 2000.

Cuadro 2 ¿Por qué no hay que limitarse a subcontratar las TI? Teniendo en cuenta los potenciales dolores de cabeza que puede provocar la necesidad de gestionar las TI, resulta tentador trasladar la tarea a otra persona. De hecho, en el pasado pareció ue la subcontratación era una solución sencilla a los problemas experimentados por los equipos directivos y en muchas empresas se negociaron contratos con grandes proveedores de servicios para que se ocuparan de toda la función de TI.

Por lo menos, estos proveedores solían estar en condiciones de facilitar capacidades de TI con menos problemas y a un coste inferior a como las empresas habían sido capaces de hacer por si mismas. Sin embargo, muchos de estos acuerdos de subcontratación generaron insatisfaccion, especialmente cuando las necesidades empresariales fueron cambiando. Los proveedores de semicios, on sus ofertas estandarizadas y sus contratos detallados, facilitaron capacidades de TI que no eran lo suficientemente flexibles como para atender a los cambiantes requisitos y frecuentemente reacclonaron con lentitud ante los problemas.

Además, la relación con el proveedor solía requerir sustanciales inversiones de tiempo y de dinero, lo que hacía que ese proveedor estuviera firmemente asentado en los procesos empresariales y en la planificación estratégica de la empresa, que de esta manera se encontraba en una posición especialmente vulnerable si el proveedor no era capaz de atender a sus obligaciones contractuales.