10 tips para liderar

10 tips para liderar gy Dicgo-Sayago OcoparlR 16, 2015 7 pagcs Liderazgo en el Banco 10 por Carlos Parodi (*) Tips para liderar equipos de trabajo LIDERAR UN EQUIPO DE TRABAJO es LA PARTE MÁS COMPLEJA DE NUESTRA FUNCION COMO SUPERVISORES. LA AMPLIA DIVERSIDAD DE VARIABLES PUESTAS EN JUEGO EN LA CONDUCCION GRUPAL, OBLIGA A HACER AJUSTES PERMANENTES A NUESTROS oa ETNOS. POR ESA RAZÓN ES FRECUENTE QUE, AU COMPUESTO POR PE UN BUEN RENDIMIE NO ES DEL TODO AR POR eso TRATARÉ, A or7 os NA DAS, NO LOGRAMOS NTO CRIBIR ALGUNOS CONCEPTOS QUE ME AYUDAN A LOGRAR QUE LOS

GRUPOS CON LOS QUE TRABAJO TENGAN UN RENDIMIENTO MÁS EFICIENTE Y UN TRANSITO POR LA VIDA LABORAL MÁS PLACENTERO, TANTO PARA Mí, COMO PARA QUIENES ME ACOMPANAN. Adiestrar recursos Debemos proyectar la manera en la que nuestro equipo de trabajo logre un nivel de conocimientos lo más parejo posible. Para ello es imprescindible transmitirle el que uno posee sumado a nuestras experiencias. Todo esto servirá para nutrir a quienes están los procesos, los errores tienden a desaparecer. NO HAY QUE GUARDARSE NADA, PARA QUE NUESTROS Esto último debe complementarse con el intercambio

COMPAÑEROS CUENTEN CON LAS MISMAS HERRAMIENTAS del conocimiento que cada uno de los integrantes de QUE DISPONEMOS QUIENES TENEMOS QUE CONDUCIR. nuestro equipo posee, con el resto de los miembros y especialmente con nosotros. A esto le llamo sincronización, ya que una vez que se logra podremos decir que hablamos el mismo idioma. Este método es similar a la rotación de sectores que está orientada hacia grupos grandes con varias tareas, como tenemos en las sucursales. En estos casos conviene combinar ambos métodos: dentro del sector aplicar la sincronización y en toda la sucursal o epartamento la rotación.

LA IDEA BÁSICA ES QUE NO EXISTAN “IMPRESCINDIBLES” O “ESPECIALISTAS”, PARA QUE CUALQUIER EMPLEADO DEL SECTOR ESTÉ CAPACITADO PARA RESOLVER CUALQUIER TAREA. INCLUSIVE LA NUES RA. 10 tips para liderar equipos 2 Delegar tareas El punto anterior es absolutamente necesario a la hora de delegar, y en nuestra función la delegaci cindible. Supervisar primero hay que cumplir con lo expuesto en el punto anterior, ya que la delegación de tareas es posible una vez logrado un nivel parejo de conocimientos.

Esto últmo no nos libra de que supervisemos lo que delegamos, ni que ejemos de ser responsables por los resultados cuando las cosas no salgan ES IMPORTANTE APRENDER A DELEGAR INCLUSIVE AQUELLAS como lo esperamos. Es importante aprender TAREAS QUE NOS AGRADAN, YA QUE AQUEL A QUIEN LE a delegar inclusive aquellas tareas que nos ASIGNEMOS LA TAREA QUE NOS MOLESTA O NOS DISGUSTA, agradan, ya que aquel a quien le asignemos la tarea que nos molesta o nos disgusta, SENTIRÁ LEGÍTIMAMENTE QUE SOLO NOS ESTAMOS SACANDO UN sentirá legítimamente que solo nos estamos PESO DE ENCIMA. acando un peso de encima. 4 Lograr la identificación Todo equipo necesita sentirse identificado reconocido. EL RECONOCIMIENTO DE LOS SECTORES CON LOS QUE INTERACTUAMOS PROMUEVE EL SENTIDO DE PERTENENCIA Y GENERA LAZOS ENTRE LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO QUE SE MANTIENEN AUN DESPUES DE DISUELTO EL GRUPO. Esto último es un dato nada desdeñable en una organización como la nuestra para quienes elegimos proyectarnos a posiciones de liderazgo, dado que nu puede convocarnos hoy 31_1f,• acá y mañana allá. ueremos ir y cómo lo vamos a hacer. De esto tienen que estar perfectamente comunicados cada uno de los integrantes del equipo, ya que debemos lograr que también sea su objetivo. Aquí no me refiero a los horizontes organizacionales o a las metas definidas por nuestra superioridad (metas comerciales, campañas de fidelización, etc. ) sino que estoy hablando de los objetivos que tienen que ver con nuestro día a d[a: CÓMO QUEREMOS QUE NUESTRO EQUIPO FUNCIONE, QUIÉNES, CÓMO Y CUÁNDO SE DEBEN REALIZAR CIERTOS CONTROLES, ETC.

Controlar Es fundamental el control por oposición. por obvio que suene no debemos olvidar que quien controla no es quien hace el trabajo, ni pertenece al sector controlado. Si bien es importante confiar en que quienes hacen el trabajo lo harán de la mejor anera, eso no quita que se deba controlar su resultado ya que CUANDO CONTROLAMOS, AL MARGEN DE VERIFICAR QUE NO HAYA ERRORES, TAMBIÉN ESTAMOS EVALUANDO INDIRECTAMEN EA QUIENES SUPERVISAMOS Y E LOS CON NUESTRA APROBACIÓN, ESTÁN RECIBIENDO UNA DEVOLUCIÓN DE CÓMO TRABAJAN. 7 8 Se tiende a pensar que el no hacer comentarios al respecto implica que todo está bien, pero en realidad TODOS NECESITAMOS QUE NOS DIGAN LO QUE ESTAMOS HACIENDO BIEN Y LO QUE NO. Reuniones periódicas Es el momento en el que el grupo piensa, surgen las ideas y se busca soluciones a los problemas o se organiza el trabajo. Estos momentos son fundamentales para darnos cuenta de los desvíos que por la vorágine del trabajo no nos permitimos ver. ESTE BREAK ES NUESTRO MEJOR ESPEJO.

Negociar En nuestra organización nos toca permanentemente tener cruce de intereses y de ideas. Habitualmente debemos llegar a acuerdos con otros jefes, pares o subalternos, por ejemplo sobre cómo debe realizarse un determinado trabajo. Es frecuente que se generen conflictos y es ahí donde debemos buscar la manera de conciliar, de negociar para arribar a un arreglo que sea lo más justo para las dos partes interesadas. A VECES “PERDER” EN UNA NEGOCIACIÓN NOS PERMITE CONQUISTAR BUENOS ACUERDOS EN EL FUTURO. Escuchar Es sumamente importante estar atento a lo que nos dicen.

Si cuando dialogamos estamos pensando en cómo responder, nos perdemos de ver el punto de vista del otro y solo nos terminamos escuchando a nosotros mismos. SI_IF,• Por otra parte no solamen nte estar al tanto de bien o para mal a nuestro equipo en su vida fuera y dentro del trabajo. Eso nos permite entender algunas UNO TIENE QUE PRESTARLE ATENCIÓN A CADA UNO DE LOS vanaciones en su rendimiento y a la vez compartir los buenos momentos y acompañar los difíciles. INTEGRANTES DEL GRUPO, NO IMPORTA SU JERARQUÍA. Uno tiene que prestarle atención a cada uno de los integrantes del grupo, no importa su jerarquía.

Las mejores ideas, la mayor de las veces provienen de quienes menos las esperamos. Darle una oportunidad de integrarse a alguien que propone una buena idea, no solo estimula al resto a hacer lo mismo, sino que también permite que en el futuro su participación sea más proactiva. Recuperar recursos: Todos poseemos alguna capacidad que nos distingue, es importante darse cuenta mediante la observación, cuál es la que predomina en los ntegrantes de nuestro equipo. A la hora de asgnar tareas se deben respetar estos perfiles.

UNA PERSONA A VECES NO LOGRA PRODUCIR DE MANERA SA ISFACTORIA SOLO PORQUE ESTÁ EN UN SECTOR QUE LE DEMANDA TAREAS QUE NO LO SATISFACEN. Darse cuenta de cuál es su virtud o su mejor destreza nos permite ubicarlo en un lugar en el cual su nivel de productividad será directamente proporcional a su nlvel de satisfacción. pruebas, ensayo y error, de rescatar las cosas buenas y malas de quienes fueron mis modelos a imitar y, por qué no, de quienes he tomado como ejemplo de “lo que no había que hacer’. A veces no hay mejor maestro que aquel que hace las cosas mal.

Gracias a Dios a lo largo de los 33 años que llevo en esta Institución tuve pocos “buenos malos ejemplos”. De algún modo ellos también me ayudaron a armar este decálogo. Rescato además a esos compañeros que con su ejemplo de vida me fueron guiando para lograr comprender cómo funciona este misterioso asunto de ser líder. * CARLOS PARODI es Jefe operativo zonal del centro Morón desde principios de 2011. Ingresó al Banco Provincia en 1979. Se desempeñó en el ámbito de Tesorería y su último destino como Tesorero fue la ucursal andil en 1995.

Entre los anos 1996 y 2001 fue Supervisor Operativo en Luján, Subgerente Operativo en Baradero, Mercedes y Chivilcoy. A mediados de 2001 fue destinado a cumplir funciones de Trainer en BIYCSA. Luego pasó a integrar el grupo de Soporte de Implementaciones. En 2005 fue nombrado Jefe Operativo Zonal en el Centro Chivilcoy permaneciendo en ese destino hasta 2011. Aprobó todos los niveles de la Carrera Bancaria y está a punto de obtener la Tecnicatura Universitaria en Ciencias Empresariales en la Universidad Nacional de Quilmes.